现在，大品牌希望借助资源优势，垄断或部分垄断小终端，进而形成对竞品的排斥，这种做法能奏效吗？ 短期内一定是有效的。毕竟，小终端一直不受大品牌重视，在大品牌的通路费用投入中分得的份额极小。在销量没有增加的情况下，突然获得大品牌的费用投入，没有理由不配合大品牌的活动。
垄断小终端做得比较好的是双汇台式烤肠专用烤炉。台式烤肠市场并非双汇培养起来的，原来的第一品牌知名度不高。双汇发现这个市场成长很快，采取了一个“技术含量”很高的做法：
首先，赠送终端一台台式烤肠机，并收取“押金”。
其次，与终端约定，规定时间内销量达到规定数量，则返还押金，兑现赠送承诺。
双汇做法的“技术含量”在于：因为赠送是有条件的，终端为了收回押金，只得“专销”双汇的产品，并达到规定的数量，这就形成了对竞品的排斥。等到双汇返还“押金”时，已经形成了台式烤肠的垄断。
据说，双汇一次性赠送了数万台烤肠机，全国的烤肠机几乎在一夜之间全部更换，并形成了对竞品的全面排斥，双汇台式烤肠年收入达到10亿美元。
长期来看，困难还是比较多的。因为小终端太多，大品牌对小终端的管理根本不可能像KA那样精细。如果对手如法炮制，难保小终端不动心。毕竟，在大品牌开始投入后，小终端终于意识到自己的价值，为什么不能像KA那样让厂家之间相互竞争呢？
大品牌与KA的合作，双方都讲游戏规则，合作总体顺畅。大品牌与小终端合作，大品牌必须讲游戏规则，小终端是否讲游戏规则，那可不一定。弄不好，这就是一场老鼠戏猫的游戏，居优势的一方不一定是最后的胜利者。
而且，小终端和大连锁相比，商业模式不同，小终端苛求单台利润，而大连锁看重薄利多销，大品牌如何帮助小终端赢利，是个难题。
再者，大品牌进入小终端之后，小终端老板出于“多赚”的考虑，基本都加价销售，这对大品牌的品牌影响力有极大损伤。如何看待加价销售的问题，也是大品牌需要考虑的。