究竟是什么神奇的力量让一个资本富足、技术过硬、基础稳固、员工勤奋的国家，突然从潮流的领导者变成了高科技产业中的落魄生? 这可能是一个代沟问题。刀枪剑戟无法理解洋枪火炮，浸淫硬件文化者也注定无法领悟可以带来高附加值的软件和互联网文化。这里的主角是索尼(6758.T)，但也是整个日本。
索尼的一切都曾令人着迷。在吉姆?柯林斯的著作《基业长青》中，索尼是惟一一家进入“高瞻远瞩”型公司名单的亚洲企业。那时，人们将其称之为“21世纪型企业”。然而，当历史的脚步真的迈入21世纪的大门时，索尼却颇为讽刺地退化成了“20世纪型企业”。
与索尼共同败退的，是日本所有声名赫赫的消费电子企业。在截至今年3月31目的财年里，夏普(6753T)预计将净亏损38亿美元，这是夏普自1912年成立以来最大的年度亏损。比夏普更惨的是松下(6752T)，这家同样拥有辉煌历史的科技巨头预计将在本财年中净亏损102亿美元，这不仅将创松下年度亏损纪录，也将创下日本制造业企业年度亏损新高。
在海外市场，日系消费电子企业越来越难与中国、中国台湾以及韩国企业竞争。这并非简单地源自成本优势，日系企业失败的国际化战略、遍布全球的技术扩散、既往生产经验的积累以及海外市场对本国品牌认知程度的提升，都使日系企业的海外征程陷入停滞和萎缩。
当然，并非日本所有工业部门的前景都一片黯淡。在工程机械、零部件制造、精密机床、特殊材料以及特殊化学品等诸多领域，日本的优势一如既往。
瑞萨供应着全球半数的车用微控制器。当瑞萨的工厂由于2011年那次著名的大地震而被迫停工时，从名古屋到底特律的很多汽车组装厂的工作都陷入了停滞之中。波音787三分之一的高科技部件源自日本，东丽供应的轻型碳纤维零件，使这一机型比过去的飞机更节能。东丽当然不及索尼那般声名赫赫，但它同样能够代表日本制造业最具竞争力的部分。
但消费电子领域依然值得关注，不仅仅因为这是工业社会的最前沿和知识经济的急先锋，还因为在这里，我们能够经由日本的故事读懂新经济时代成功的奥妙。
索尼再上路
今年2月，索尼公司7年来的首个新款手持视频游戏机PlayStation Vita将在欧美上市。而在中国，已经可以买到该款游戏机的水货版本。在当今这个低廉的智能手机游戏大行其道的世界上，Vita将成为检验消费者是否仍希望使用专业手持游戏设备的重要试金石。
Vita的发布正值全球560亿美元的视频游戏市场处于过渡期之际。从手机到平板电脑再到社交网站，科技世界里的任何角落都可以用来提供游戏，专业视频游戏机的地位急剧下降，这对索尼、任天堂(7974.0)和微软(NASDAQ：MFST)的传统业务均构成了威胁。
但对索尼而言，这一切变化的现实意义无疑更大。游戏业务在索尼年收入中的比例超过1096，PlayStation游戏机还寄托着这家消费电子巨头对客厅的无尽渴望，而后者直接关系到索尼能否中兴。连续4年亏损后，索尼的视频游戏部门终于依靠PlayStation3的热销在上一财年实现了盈利。不过，虽然这款游戏机已售出了S500多万台，但仍落后于微软的Xbox 360。
Vita增加了支持多点触控的屏幕。但索尼应该知道，互联网时代与多点触控并不相同。这家成立于1946年的消费电子企业，是日本乃至亚洲科技企业的标杆。依靠著名的半导体收音机、特丽珑电视机和Walkman随身听，索尼在上世纪的最后几十年中持续引领着流行文化和消费电子领域的潮流。其巅峰时期风头之盛，依稀如今日之苹果。
1999年，盛田昭夫去世后不久，乔布斯在苹果(NASDAQ：AAPL)的一次展销会上，在展示其新产品之前，先播映了盛田昭夫的巨幅照片，并向来宾逐一介绍这位电子奇才。乔布斯坦承，盛田昭夫对他产生了深远的影响，苹果的目标就是成为“美国的索尼”。但经年之后，苹果已经浴火重生，索尼和那些同样拥有辉煌过去的日本高科技企业却陷入困境。
10年来，索尼一直试图把握互联网时代科技前进的脚步，一直试图让自己规模庞大而齐全的产品线发挥出更大的协同效应，一直试图重新确立自己在消费电子领域的霸主地位。2011年本该是索尼的收获季：在持续多年的亏损之后，索尼终于在去年看到了盈利的希望。
但突如其来的地震摧毁了索尼的多条生产线，索尼的全球产业链应声断裂，其全球业务随之遭遇严重影响。于是，盈利20亿美元的美好预期变成了亏损30亿美元的残酷现实。对于未来，对于复兴，对于重新找回自我，索尼能做的再次变成隐忍和等待。
对终身雇佣制度的指责因此产生，人们认为这个制度剥夺了企业通过裁员节省成本、收缩战线的权力。而事实上，受到苛责的不仅是终身雇佣制度，日本在战后建立的独具特色的企业制度都正在接受考验、质疑与诘责。体制之衰?
“我们只要稍加对比就会发现，战后日本公司治理结构的三大支柱，即终身雇佣、企业内工会和年功序列，分别对应着中国计划经济时代的铁饭碗、铁工资和铁交椅。”在接受《环球财经》记者采访时，清华大学中国与世界经济研究中心研究员袁钢明表示，“我们只要翻看中国历史就会知道，这种制度只适用于缺乏竞争的稳定环境。但当今世界科技变化日新月异，国际竞争激烈异常。在这样的环境中，日本体制对创新的作用，绝对是弊大于利。”
索尼可被视为日本社会的缩影。日本文部科学省调查结果显示，在2006年至2008年期间，仅9.5％的日本企业推出了重要的新产品，这个数字只有英国和德国的一半。在2008年的日本企业利润中，新产品所占的比重仅为45％，而英国和法国分别为13％和11.8％。
经济合作与发展组织的统计显示出同样的结果：日本制造的全球影响力正在下降。目前，日本的研发开支仍占GDP的3％以上，但下降趋势已日渐明显。而日本研发开支所产生的附加值，从上世纪90年代中期开始就已低于美国和德国，其间的差距近年来也在迅速扩大。日本学者和研究人员每年发表论文数量的全球排名，目前也已跌至第五。
过去，日本企业只要依靠自家专利技术推出创新产品，加上其庞大的全球行销机制与品牌魅力，通常就可获利好几年。但现在，情况已生巨变。在规模1250亿美元的消费电子产品市场里，日本的企业家们发现，他们在制造与工程等方面的实力，重要性已大不如前。
持续攀升的汇率、强震引发的海啸和电力短缺、不利的税收和贸易政策，以及中韩的强势崛起，都可以部分解释日本遭遇的困境，但都不足以将一切解释清楚。真正的问题在于创新，日本企业已经太久没有奉献出令人震撼的伟大产品。人们不禁要问：日本怎么了? “日本战后经济的腾飞有太多的偶然性，但日本却把这种偶然性带来的成功视为其体制的优点，进而将这种非常时期的非常体制固定下来，这绝对是一大败笔。”袁钢明表示，“中国果断结束计划经济体制才是经济发展的正常选择，因为战时的经济体制根本无法持久。但日本却将这种体制一直保持至今，其经济不出问题才不正常。”
相关数据或可佐证袁钢明的观点。过去10年，日本最大企业的市场份额就―直在不断丧失：从1995年到2009年，日本企业在“财富全球500强”总收入中所占的比例从35％下降到了13％。电子产品曾是日本长期的优势产品门类，但根据日本经济贸易和产业省的统计，日本在全球电子产品出口值中所占的份额已从90年代的30％下滑到今天的不足15％。
最大对手是自己
首先遭受质疑的就是日本企业的国际化策略。长期以来，日本企业都将研发能力视为自身最核心的价值资源，他们担心将这些资源投向国外会导致自身竞争优势的下降。到目前为止，大部分日本公司都把最先进的高价值产品留在日本，而把低利润产品的生产转移到海外。
对单个公司而言，这一战略或可发挥作用。但对整个国民经济而言，其是否有助于经济发展和稳定就业就颇值得商榷。尤其是随着中国等新兴经济体逐渐向价值链上游移动，这一战略能否有助于维持日本固有的竞争优势就更费思量。
“日本国内经济停滞且研发成本高企，新兴经济体经济发展强劲且研发成本低廉。”在接受《环球财经》记者采访时，麦肯锡东京分公司全球董事彼得?科尼万(Peter Kenevan)表示，“所以，将研发资源集中于日本国内实在不是明智之举。”
积极进军海外的公司和没有这样做的公司之间，业绩差异十分明显。丰田大约50％的汽车在日本生产，其在日本的销量也低于出口量，预计在截至今年3月的财年中，丰田的净利润将下降一半。相反，日产只在国内生产1／4的汽车，其预计利润只下降9％。
日本金融服务公司欧力士首席执行官宫内义彦，一直倡导将高度受保护的服务业自由化。对于制造业，他宁愿看到公司将生产转移到海外而蓬勃发展，而不是留在日本枯萎。“当日本公司走向世界时，它们变得更强。而那些试图在国内拼出出路的公司，现在才挣扎难熬。”
重新走回世界，是这一代日本企业的共同挑战。但那些记载着光辉与历史、承载着光荣与梦想的庞大工厂，却成了这些企业的负担。索尼拥有168200名员工和2000多款产品：从耳机到存储卡，从手机到数码相机，从医疗打印机到好莱坞3D电影设备，索尼的生产线几乎囊括一切。同样的情况，也适用于松下、夏普、三菱与富士，惟一的差别仅在程度。
索尼还购买了哥伦比亚电影公司和哥伦比亚唱片公司来发展音乐事业，以期成为数字娱乐霸主。但世界太大，索尼不可能囊括一切。而索尼同样太大，以至于发展任何新兴业务都会损害公司部分部门的利益。这时的索尼已经不可能轻装上阵，它只能蹒跚前行。
“索尼最大的竞争对手是他自己。”刚刚卸任的索尼CEO斯金格这样描述自己为之奋斗了接近7年的昔日巨头，“它太复杂了!”和竞争对手相比，索尼如同大象，苹果却宛如灵猫。但当灵猫被赋九命，而大象却体态臃肿，高下胜负就不再如表面所述。
封闭的帝国
索尼受困于部门纠葛，其软件部门甚至一度希望硬件部门只提供下载索尼影音的服务，这使其数字之路变得异常坎坷。iPod则获得了五大音乐公司的支持，一举建立起iTunes平台。索尼也曾有同样的规划，但却因为拥有唱片与电影公司而遭到同业排斥，计划只能流产。
这是开放式创新的经典案例。获取知识渠道的增加，使知识的生命周期锐减，人们必须以全新的方式去推进创新。开放式创新可以追溯到意大利文艺复兴时期。当时，皮埃蒙特和托斯卡纳两个地区的服装企业构成网络，负责快速革新丝绸与棉织物的生产技术。
不过在今天，开放式创新有许多种模式，但没有一种模式能够成为主流。企业必须深入考察商业世界和科学世界的交汇领域，才能找到适合自身的发展模式。这使开放式创新成为一个矛盾体：它的前景令人心向往之，但巨大的试错成本却让后来者止步不前。
但在日本，除了技术授权以及市场研究等尝试，企业高管中很少有人相信，利用开放创新模式创造价值的途径是最佳的。因此，尽管技术变迁已经使日本所擅长的以工程为核心的商业模式变得过时，但怀疑、担忧与封闭传统仍然使许多日本企业拒绝开放，因而错失良机。
“沟通不畅是全世界所有企业的共同难题。但在日本，这种情况确实更为普遍和突出。”科尼万表示，“甚至企业内部也是沟壑连连，这使那些伟大创新的商业意义大打折扣”。
1994年，索尼和任天堂共同推出PlayStation的计划流产。在工程师久多良木的要求下，索尼决定继续这一计划。到2000年时，PlayStation贡献了索尼1／3的盈利。PlayStation2推出时，索尼甚至关闭了一个预定网站，因为1分钟内的10万张订单让系统瘫痪了。
PlayStation在软硬件的结合上堪称完美，足以成为索尼对抗iTunes的平台。但游戏部门这时已经成为索尼内部的独立王国，久多良木对索尼其他部门实行了严格的技术封锁，禁止后者与其进行平台共享与技术合作。他还在媒体上大肆攻击索尼，说它患上了“大企业病”。
到PlayStation3首发时，这款游戏机已经被赋予了太多意义：蓝光标准、占领客厅，索尼的一切都与其密不可分。但坐失良机的PS3已经无法承担如此厚重的期望。那时，微软的Xbox360已经问世1年。PlayStation3虽然杰出，但却再也不是惟一。而且，尽管PlayStation3比Xbox360贵了100美元，但每出售一台的损失还是超过了240美元，这使索尼不堪重负。
创新的惰性
“在过去几十年那些成功的日本企业背后，实际上真正发挥作用是一些杰出的人才，他们靠着独创性的产品和技术促成了日本企业的成功。”科尼万表示，“但当外部市场已经发生巨变时，这些日本企业领袖却不知所措。他们不愿意改变，因为这意味着否定曾经的自己。凡此种种使日本企业很难与时俱进，而只能从领先者变为追赶者，再变为淘汰者。”
iPod本应归属索尼。当苹果引入iTunes在线商店时，索尼也曾考虑开发类似的产品。但他们没有行动，因为公司没有人希望看到CD?消失，更没有人想到Walkman的地位会受到挑战。这种盲目的自信与随后残酷的历史很容易让人们想起柯达(NYSE：EK)：影像巨人坚信“只靠卖胶卷，柯达也可以生存得很好”，因而拒不推进数码相机业务，结果仓皇败逃。
但索尼依然没有警醒，他依然在固执地推进既定计划。市场的发展速度远 远超过了索尼的预期，失败的到来甚至让索尼有点猝不及防。2003年春天，索尼季报显示，公司居然在1个季度中亏损了1000亿日元。市场甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
直到2005年，索尼才在千呼万唤之中历尽千辛万苦推出了足以与iPod相抗衡的数字产品。但这时，苹果公司已经将索尼打得丢盔弃甲。而苹果公司几乎同时推出的iPod nano又引领起了新的流行文化，索尼发现，自己的产品刚一面世，所有努力就已付诸东流。
这并非孤例。索尼也曾经因为特丽珑电视的热卖而颇为自得，并对当时已经出现的液晶电视视而不见。等到其发现情况有异时，为时已晚。现在，三星(005930，kEX)的电视产量是索尼的好几倍，前者还在过去几年取代后者成为全球最具价值的消费电子品牌。
这是创新的惰性。《创新者的两难》作者克里斯汀森曾明确指出，企业要持续成功，必须不断自我否定，不满足于既有成果，把眼光和资源投注到新领域中。但将构想变成现实绝非单纯的技术问题，而是一个已经上升到意识层面的艺术问题，主事者需要将机遇与现实、成本与收益、长远和当下，未来趋势与现有模式之间的关系拿捏得恰到好处才能最终胜出。
造物崇拜之患
与其他国家不同，一个长期阻碍日本企业创新的，是日本根深蒂固的“造物”文化。许多日本人相信，日本缺乏掌控软件和金融的天赋，日本工人只适合“造物”。一旦制造业陷入困境，为日本战后经济做出巨大贡献的工业可能陷入无可逆转的下滑，与之共同破灭的可能还有日本摆脱20年经济低迷的希望，以及大量无所依靠的工人和荡然无存的国家尊严。
“日本整个的身份认知是与制造业联系在一起的，”社交游戏公司Gree创始人田中良和表示，“如果你不生产实物产品，人们对待你的态度，就好像你在做什么靠不住的事。”这与流传于日本科技社会的一句民谚不谋而合：真正的武士永远不会去编写软件。
这折射出日本社会对于软件文化的冷漠，软件文化和硬件文化截然不同。硬件文化要求与对手展开殊死搏斗直至最终获胜，而软件文化则要求与竞争对手展开合作以扩大自身产品的市场占有率。从而凭借进入壁垒规避竞争对手，从而获得数量更为可观的长期利润，但这显然不是日本所擅长。
甚至以制定政策而著称的日本政府，也在这些关键问题上迷失了方向。在支离破碎的电子业，政府选择加速整合来创造“国家冠军企业”：日本政府最近支持了索尼、东芝(6502T)和日立(6501T)旗下小型液晶企业的合并，以更好地与韩国和中国台湾的企业竞争。
“这是日本高科技产业所面临的又一个难题。”科尼万表示，“日本高科技企业缺乏与高手过招的底气。现在，他们的假想敌是中国的华为和中兴，而不是诺基亚西门子或者朗讯。但他们应该知道，即便是中兴或者华为，可能都已不再将他们视为最主要的竞争对手。”
要真正掌握软件文化，日本的高科技企业就需要一个可以独立做出决定并且坚持推进既定方案的公司掌门。这位掌门要能保证抵制日本社会强大而深入人心的硬件文化，要保证能够说服硬件部门为软件部门的发展做出可能巨大的牺牲，要保证各部门可以为了共同的利益摒弃前嫌，要保证能够在公司的长远发展与股东对短期利润的强硬要求之间进退自如。
“井深大是晶体管小孩，盛田昭夫是随身听小孩，大贺典雄是CD小孩，而我们必须是数字梦想的小孩。”在就任索尼CEO之后不久，出井伸之这样阐述自己的理想。出井伸之看到了未来，但却无力改变现实。他数度动心“买下”苹果，但都因董事会的反对而作罢。当时，索尼的市值是苹果的6倍。而现在，单单苹果手中的现金就足以买下4个索尼。
告别长老
交错的时空OA扼腕叹息，但故事的悲剧结局其实从出井伸之上任开始就已经注定。包括索尼在内的日本企业奉行“长老型经营”，所谓“长老”是指那些德高望重的人。日本的企业文化相信，只有德高望重者成为公司的最高领导人，整个集团才可以斗志昂扬地前进。
井深大是个不知疲倦的发明家，他把索尼的技术推向顶峰，他还具有鼓舞员工的神奇魔力。盛田昭夫则具有对市场走向的先天敏感。1979年，盛田昭夫力排众议开发Walkman，只因他深信：既然美国和日本的年轻人愿意拿着收音机去海边露营，他们怎么会拒绝在散步时也沉浸在音乐之中呢?
但出井伸之显然不具有这样的凝聚力，他是从员工打拼上来的事务型企业家。索尼公司此前实行的是技术路线，但出井伸之更推崇产品附加值，他看重企业治理结构而非具体数据，也就是降低企业经营和产品开发中的资金成本，他力图减少公司犯错误的可能。
“失败并不可怕，那是商业领袖们从平凡到伟大的必修课。但在日本，我们看不到崇尚冒险的企业文化和鼓励犯错的社会氛围。”科尼万表示，“日本是一个缺乏领导力的国家，政治如此，经济也是如此。这是日本企业发展的顽疾。”
日本高科技企业需要的不是守成之主，而是愿意尝试、勇于冒险和敢于担当的企业家。乔布斯和盖茨并非睿智得如同先知，他们也曾一败涂地：乔布斯从百事(NYSE：PEP)挖来斯卡利，却被后者扫地出门，苹果因此几乎陷入万劫不复的深渊；盖茨则因为忽视互联网而几乎让网景埋葬微软。但两人最终都战胜了这些困难，使各自的公司成为全球科技公司的符号。
日本公司也看到了这些问题。2004年，索尼开始寻找新的CEO，此前掌管美国业务的斯金格成为索尼新的掌门人。这同样是日本科技公司历史上的里程碑事件，不仅仅是因为斯金格几乎不懂日语，还因为此前极少有外籍人士能够进入日本公司的核心管理层。至于CEO，则更无异于天方夜谭。尽管作为一家知名的跨国公司，索尼当时70％的雇员都来自日本以外。
“由本国人士控制母公司董事会，似乎已经成了日本职场的‘潜规则’。”科尼万表示，“因此，很多真正有才华的外籍人士都会在适当阶段离开日本公司。因为他们知道，自己已经逼近职业天花板，继续留守也无济于事。这对日本公司是一个巨大的损失。”
斯金格不是工程师，他更在意推出的电影和音乐。2006年，在索尼年度管理大会上，他把前排最显著的位置留给了软件工程师，以示他们对公司未来的重要性。每次，只要斯金格一提到这些，日本人就开始翻眼睛，因为他们认为索尼是个电子公司，而非娱乐公司。
但斯金格确实为索尼带来了变化。他使索尼重新走上了盈利的轨道，这使索尼的试错空间得以放大。除此之外，他还为索尼找到了一个既能够继承索尼的传统又可以理解软件文化的继任者――平井一夫。
此前，平井负责的是SonyEntertainment Network。这是索尼的未来，它可以把用户的所有内容经云端服务器同步到终端产品上。平井还显示出了他打破公司内部隔阂的信心与能量：他将数以百计的PlayStation工程师派往其他部门，因为这有利于企业资源的整合。
“索尼总是在每次神话破灭的时候变大变强”，在《索尼神话的五次破灭》中，出井伸之曾经这样阐述索尼的独特魅力。这使索尼看起来很像中国古老传说中的凤凰。但对于今天的日本来说，需要浴火重生的，绝不仅仅只是一个索尼。