新思维1：销售调度员的岗位 “营销中心要设立‘销售调度员’。”我对朋友说，“这个岗位在总部，她是一个内勤人员，负责安排与规划销售员(谈判)的每日工作。她的具体职责可能如下：
1.事先安排好销售员的谈判约会。
2.做好销售员的工作行程安排。
3.在销售人员出差前，做好酒店、票务(机、车票)预订与准备工作。
4.确保销售员在谈判之前所需要的文件齐全。
5.每次谈判后，做好客户资料的更新(在客户关系管理软件的平台上)。
在酒水行业，一个内勤可同时‘调度’3名销售员的工作。有了她的远程调度，销售员的每一次拜访都是事先安排的，而不是随机式、打扰式的。调度可以节约销售员在第3、第4、第7项上花的时间。内勤的工资比起销售员要低多了，1人负责3人，整体成本将大大降低。”
朋友补充说：“既然销售员专门负责谈判，就不要局限在一个地方。调度到什么地方，就去什么地方。这样企业所需要的销售员数量就少多了。不过，最好每人必须有台笔记本电脑，有了电脑，调度只要将有关材料直接发送到他邮箱中就行了。”
“销售员的住宿由调度预先安排好。这样节约了销售员的时间，让他们集中精力谈判，同时也控制了费用。现在， ‘锦江之星’与‘如家快捷’已经开到地级市了。这些快捷酒店价格便宜，上网免费。如果总部出面谈，价格更优惠。这也从制度上避免了销售员打‘房费’的歪主意。以前，可口可乐等外企都这么做的。”
新思维2：销售文案的岗位
“你搞了一个新思维，我也来一个。不过，你得给我参谋参谋。”我的朋友一下子来了精神。
“准备提案是销售员最怕、花时间最多的项目。大客户销售‘卖’的其实就是提案。IBM付遥的那些培训与文章，讲的都是如何准备提案。 ‘寻找经销商’其实也是一种大客户销售。”
“有些公司专门设立一个小组来配合销售人员，如投标小组、技术服务组、软件培训学院。我这个新思维就是要推广这种模式，设立一个销售文案组，具体名称可以再考虑。规模越大、销售产品越复杂的营销中心，设立这样部门的效果就越明显。”
“老常，你天天与销售员打交道。现在的客户对标准合同已经不感兴趣了，尤其是那些大客户。没有一个量体裁衣的商业计划书，他就感到没有到应有的重视，就不愿与你签订标准合同。所以，营销中心一定要有一个销售文案，他可能是一个人，也可能是一组人。”
“007电影上的那个老Q，就是专门为007定做工具与武器的。销售文案就是销售员的老Q，他与销售员、销售调度员保持沟通，准备好文案材料，发到007的电脑中，007所要做的只是花时间温习功课。有不懂的地方，与文案与调度协调沟通就可以了。但是销售调度一定要知道全过程，这是关键。007出行之前都由M女士仔细交代任务。”
我现在才知道影片中负责武器的那个高个子叫老Q，而007的调度是M女士。
再陷困境
采用“销售文案”与“销售调度”两种新思维，销售员的时间是“延长”了。但是“销售调度”去哪里去找客户?这些客户为什么会接受这种“预约式”的谈判?总不能让调度盲目地打114到处查找各地经销商的电话吧。漫无目的的电话骚扰，经销商会更加反感，十有八九会拒绝，我们的谈判专家根本没机会见客户。
既然销售是一条流水生产线，那“谈判机”上游的“联络机”是什么，再上游的“兴趣机”又是什么?
我不知道!我的朋友也不知道!
《金六福报》的启发：联系机
第二天一早，我离开合肥去淮南，拜访了当地的一家经销商朋友。他做酒水生意，在三年内，将东北一家不知名葡萄酒品牌做到500万元的销售额，一跃成为该厂的第二大经销商。
这位朋友文化水平不高，但很有头脑。他有22个业务代表、40～45名促销小姐、10辆车、3家分公司、3家葡萄酒专卖店。他是一家啤酒、两家红酒、三家白酒、一家牛奶、一家果汁的淮南地区代理。
我的感觉是，他知道自己要什么，能接什么品牌，不能接什么品牌。
在他宽大的办公室里，我见到他躺在沙发上聚精会神地看《金六福报》。
“怎么，老程，把金六福接下来了?”我好奇地问。
“没有，他们定期给我寄报纸，我看看而已。”他忙从沙发起来接待我，随手递给我《金六福报》。
这是一份企业内刊，共4版，《参考消息》那么大。花花绿绿的，印刷非常精制，内容很丰富：有吴向东董事长的半年总结工作报告；有集团傅军总裁要求中层干部看《蓝海战略》一书的通知，傅军还附上自己的读书笔记，虽然官气十足，但文章写得很有见：地；有江苏南通的一促销小姐介绍自己在酒店推广金六福的经验；有浙江金华的一位经销商夸金六福办事处是如何对他进行工作指导的；最后一版是公司的表彰与任免、新员工结婚照片与亲子照。
尽管是一份企业内刊，但信息量大，版面布局非常专业。
我好奇地问他：“你不做金六福酒，他们怎么会给你送报纸。”他告诉我，自己门店的金六福卖得不错，当地的总经销就帮他报了一个名额，于是金六福定期就从北京邮递报纸来了。
我们开始聊酒水方面的事。看来老程最近对自己的合作伙伴――上游厂家不太满意，开口就骂：“这些笨蛋什么都不懂，老板没有思路，销售员又不跑市场。你看人家金六福，你看人家吴向东，你看人家的促销方案……”
可怜的人!他的大脑已经被金六福、被吴向东全面洗过了!
《金六福报》并没有在推销酒，它推销的是吴向东的理念。尽管金六福很少在糖酒会上布展，但经销商谈得最多是：吴总这次来了没有，这次他会讲什么新的内容?
通过邮局与互联网，企业内刊、电子报纸就能方便地发到各个经销商手中。在这个互联网的时代，传递这些东西基本上没有什么成本。但是，每一次经销商阅读这份刊物，这就意味着他有了一次与企业“联系”的机会。这不就是我需要的“联系发生器”吗?
只要报纸办得好，双方“联系”达到一定“剂量”之后，有些客户就会主动地与我们联系，要求更多信息。这样，我们的销售人员不就可以“冠冕堂皇”地介入，客户不就进入“谈判机”吗?
安徽的两家烟厂的《烟草报》就是这样做的。他们的内刊方向旗帜鲜明，一家将自己的读者定位为全 国的零售户，一家则定位为烟草公司的销售人员。据说，这两份报纸成了他们与这两群人沟通的一条特殊管道。
像《销售与市场》这样的专业媒体经常举行各种沙龙和论坛，形成“名社搭台，顾问唱戏，企业与经销商互动”的特殊平台，一些有远见的厂家透过这一平台，让经销商了解了企业，其中有些就自然地进入了下道工序――谈判。
这种方式不错，只是在操作层面尚存在一些问题。其中，最突出的问题是，企业与经销商之间的沟通剂量不够，销售员匆忙上门，要求走下道工序――谈判；唱戏顾问不够专业，到处赶场子，讲的内容经销商大多没有兴趣……
新思维3：销售流程的新模型
多亏了淮南之行，我的销售流程基本上出来了。
销售流程＝关系建立＋持续联络＋商务谈判＋经销商入围＋区域助销运作
1.关系建立。
企业利用各种机会(如广告宣传、行业会议、论坛与经销商推荐)，让那些目标客户进入我们“联络”之列。一些企业可以在《销售与市场》等专业媒体上做广告，吸引各种经销商“主动”进入我们的“联络”花名册中。在这个阶段，我们期望得到的其实就是经销商主要负责人的一个通信地址，当然最好是电子邮件的方式。
花名册上这么多联系人，有一部分可能一辈子也不会成为我们经销商。不过，这没关系，只要他与我们的业务相关，就要让他了解我们、熟悉我们的业务方式……我们的事业就多了一位支持者。
记得一位专家在《销售与市场》上撰文说，企业的广告是做给两种人看的，一种是做给经销商看的，一种是给消费者看的。从这点来看，这句话是非常有道理的。遗憾的是，大多广告经理并不认可这个简单道理。
2.持续联络。
有了花名册，下一个步骤就是要与这些人建立“持续联络”。
没有联系不行，但联系得太频繁也不行，最好是每月一到两次。
以报纸或电子刊物的方式，正如《金六福报》一样，内容要是经销商感兴趣的、从经销商的眼中看我们在各地的成功案例，不能只刊登领导讲话、领导剪彩的照片、官员的讲话、产品说明、办公大楼……这些会让人反感。
专设读者“互动版”。有互动就说明经销商对我们的产品与服务感兴趣，这是进入“谈判”状态最重要的一环。要指定专人负责，并严格追踪。
办报办刊可能不是企业的强项，有条件的企业可成立一个3～4人的专门班子，外聘一位报业、杂志社的资深编辑担任顾问或主编。
投递方式可用邮寄，也可使用电子邮件。我知道浙江一家黄酒企业的领导在新浪网上开了个人黄酒博客，据说效果非常不错。
3.商务谈判。
与我们有过互动、有过联系的人，就可进入“商务谈判”工序。要选择形象好、有谈判经验的销售人员，但首先要让他们熟悉新的流程。这样，有销售调度事先预约、有销售文案的协助支持，这些人就专门负责与经销商(或大客户)的谈判。
为保证谈判的“有效产出”最大化，引入“成交的热度”的概念，以便谈判进程的统一管理。
“成交热度”设定根据行业惯例、企业习惯而定。例如，安徽的一家酒水企业就将谈判分为7个阶段――个人印象建立、公司产品推荐、市场个性方案探讨、附近样板市场考察、厂家摸底考察、商业合同签订、首笔打款发货阶段。
他们还为各阶段设定“成交热度”经验值。下页的表格为他们招商部内部表格(引用时有改动)。
流程可以当成是一根“管道”，“管道”中各客户的成交热度乘以合同预计金额，就是销售员的预计产出――“加权产出”。在调度过程之中，销售调度的工作重点是要让销售员将精力放在“加权产出”最大的谈判上，防止他们在细节上纠缠不清，犯大方向性的错误。
4.经销商入围。
销售员与经销商就合同的各条款进行谈判，签订了商业合同及合同附件。销售调度应将合同附件更新在客户资料之中，以便将来的助销人员备查。
5.区域市场助销。
合同签订之后，负责谈判的销售员应逐步退出，区域助销人员逐步介入。助销人员专业地负责售后服务，实施助销的各项活动――如队伍改造、市场启动、促销队伍、酒店谈判思路!这下营销总监的生活要轻松了。”朋友兴奋地讲：
“第一，这个系统强调的是组织，强调的是分工与合作，而不是销售员的单打独斗。我们的目标是把营销中心建立成为一台‘销售机器’，而不是一群‘销售牛仔’。机器‘操作工’的综合素质比起‘牛仔’要低一些，因此人员招聘和培训的压力就小多了。
第二，销售也容易管理与考核了。
流程的第一部分，就考核你能不能把通讯地址、电子邮件地址搞到手；
流程的第二部分，是考核你的报纸办得好不好，广告做得好不好。有人愿意主动与你交流就是好；
流程的第三部分是谈判。谈判要复杂点，需把谈判分几个步骤，一个步骤就代表一种热度，一个流程没有走完，就不许往下一部分跳。
有销售调度与销售文案的支持，销售员每次谈判后，文案负责在数据库中做好内容的更新。老板一看就知道管道中各客户的分布了，结果也就好预计了。”
“不过，老常你可能要考虑一下电脑软件的问题。现在的客户关系软件非常尴尬：通用的大而全，卖得多但不实用；专业的是实用，卖得少但非常贵。”我记下了软件的问题。
“第三，新的流程从系统上保证了资源永远是公司的资源。即使销售谈判人员离职，但资源还在公司手中。因为，他只是一个操作工，他是在调度安排下谈判的，谈判需要的材料又是由销售文案负责的。一环套一环，谈判好后，助销人员接上。总监没有什么后顾之忧，企业也就放心地进行市场投入了。
第四，你把市场部的运作方向给明确了。评估‘市场投入’有没有效，看你有没有多‘发生关系’，有没有增加货架空间，有没有创造消费者偏好。在市场部，我们不要使用‘品牌运作’这些空洞的、含含糊糊的概念。”他突然大笑了起来，“我还是劝你将这个名字改掉，‘发生关系’有点荤了。”
“营销总监会发现，一旦用了这种方法，他根本就不需要这么多销售员。只要做好调度，一个销售员可以管理两个省份，同时谈20～30家客户。其实，我们瓜子集团的销售区到合肥也不过是两个小时路程。老外写了本书叫《世界是平的》，我建议你也写一本《市场是平的》。我们可以将多余的销售员安排到助销环节中，让这他们去做深度分销。”
我的朋友摆弄着他办公桌上的一台F1赛车，借题发挥道：“我们要把销售流程当成是F1赛车，每一环都是精心设计的、精确的、能重复练习的。驾驶员轻而易举地跑到每小时300公里的速度。在F1赛车中，人们首先记得的是那个队，而不是驾驶员。流程比人更重要!”