格致是一家生产电水壶的小品牌企业，经过近一年的努力，研发出了几款以琉璃为壶面主题概念的水壶。通过对终端大量投入，格致在家电零售中取得了不俗的成绩。可惜好景不长，竞争对手的立即跟进，使得格致销量一落千丈。
2010年，格致又开发出一款以青花瓷为主题概念的水壶。由于预计必然会遭遇对手狙击，为了防止再次为别人做嫁衣，格致选择了新的营销渠道――团购。
转向团购型工厂
许多经销商经常有一个疑问：为什么某品牌做零售可以，但团购做不好？如果专心做团购，零售又做不好？
实际上，经销商零售或者团购做得好坏，取决于工厂的类型，而不是取决于经销商的类型。
工厂分为零售型工厂和团购型工厂。
零售型工厂的单品款式多，单一品种库存少，响应订单时间长，推出新品多。市面常见的主要从事商场零售的品牌大多如此。
团购型工厂的单品款式少，单一品种库存多，响应订单时间迅速，推出新品少等。
如果零售型的工厂去运作团购，那肯定会遭遇大订单库存不够、产品订制时间太长的困境，基本无法开展团购业务；相反，如果团购型工厂去运作零售，也肯定会遭遇新品不足、款式太少等问题。
格致做团购，就要比做零售时有着更大的库存，但产品成本由于大批量生产而迅速下降，这让它可以用价格优势争夺更多的团购订单。
做团购的经销商
这是个渠道为王的时代，更是终端为王的时代。礼品行业的经销商发展到今天，也出现了三个方向的分化：
1．向生产环节渗透，贴牌或者投资建厂，让渠道利益最大化；
2．掌握零售环节，建设商场专柜或者专卖店。格致大部分经销商都是这类；
3．获取优势产品代理权资源，形成大型批发商，用经营的品类来分担经营成本和经营风险，以各地小家电商城为主。
实际运作中，我们也将经销商分为零售型和团购型两个类型：
零售型经销商以零售业务为主，经营售卖的场所主要是商场和专卖店。在国美、苏宁等经营的经销商都是此类；
团购型经销商以团购业务为主，经营场所主要是办公楼或批发商城。主要是一些礼品公司。
对于零售型经销商而言，即使有团购订单也很难运作好团购，因为他代理的品牌及品牌背后的工厂并没有团购的支持，比如库存和响应速度。相反，团购型经销商想做零售也是困难重重，因为他所代理的品牌并不具有支撑专柜的产品结构和产品更新频率。
格致之前是个零售型工厂，所以格致的第二步是参加礼品行业的展会，开始招募团购经销商。这款具有新概念的产品，很快吸引了许多从事团购业务的团购型经销商。
按照经销商类别的不同，格致为零售型经销商开发出数款档次更高、价格更昂贵的产品，将青花瓷的贵重属性发挥出来；而为团购型经销商只准备了3款青花瓷电水壶，在价格体系上给予更高的折扣优惠。这也是团购的终极目的：围绕价格展开营销。
分配利益
按照之前出货的规则，格致的零售型经销商的折扣为3折。如果按这种折扣来开展团购的话，其利益分配为：如果客户成交价为4折，工厂3折出货，占到75％，公关费用等占到10％，代理商最终的利润只有15％。这样算来，团购经销商的利益并无可喜之处。
为此，格致毅然将团购型电水壶的终端价格提升20％，也就是那3款产品。提价后的3款产品定价明显有些过高，但格致基本不指望这3款产品在零售市场上能卖多好，只是希望做一个价格标杆。
之后，格致将团购型经销商的出货折扣降到了2.5折。这样，新的利益分配为：如果客户成交价为4折，工厂2.5折出货，占60％；公关费等可以提到15％，能满足团购消费者的需求；而礼品公司则还有25％的利润。25％的利润，这已经比商场经营的利润还要高了。
格致经过细致的布局，将电水壶从零售型渠道成功转化为格致厂商（团购型）→团购型经销商→团购型消费者的团购型渠道。这个链条上每个环节都有共同特征的匹配，才形成了营销效益（见图3）。
青花瓷电水壶推出市场后，马上有竞争品牌开始跟进。格致在零售市场上再次遭到狙击，但在团购上却取得了巨大的成功。其根本原因就在于，格致的产业布局让零售型厂商的竞争对手无所适从。从库存、零售定价、折扣体系，格致步步领先，终于在团购上捞了一把。