扬州大学商学院 摘要：据统计世界500强企业中就有175家为家族企业控制。家族企业在经济中扮演举足轻重的角色。对所有家族企业而言,继承都是一个至关重要的问题。时至今日，中国第一批创业型企业家目前平均年龄在50-60 岁之间， 接班人问题已浮上水面，与此同时，“企二代”这个词汇逐渐蹿红。
关键词：家族企业企二代继承
家族企业在经济中扮演举足轻重的角色。世界500 强企业中就有175家为家族企业控制。美国家族企业创造了78%的就业机会，创造全美GDP的50%。世界各国中家族企业创造产值占GDP比例为：韩国是48.2% 、中国台湾是61.6% 、马来西亚是67.2%、泰国是50.86%、中国香港是45.67%，五个最大家族体现了26%的市价总值。家族企业关乎经济和产业发展，其成长及问题值得关注。
JP摩根家族曾经做过一项调查――家族企业能成功传到第二代的只有三成，能传到第三代的占12%，能传到第四代的只有千分之一。究竟是什么力量使得“富不过三代”的诅咒变得牢不可破？
??一、中国家族企业概况与家族企业的发展
（一）家族企业的概念
一般认为，企业是否称“家族企业”，是看其家族对企业的影响力。那种以一个或者几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。
（二）中国家族企业现状
一项对全国21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行的抽样调查显示，中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式，而这些企业的创始人大都在50-60岁之间，他们也都即将面临着传承的问题。
家族企业在发展阶段，以血缘、亲缘关系为纽带的信任治理有效地解决了企业的代际问题,有利于家族企业绩效的提升；当家族企业发展一定规模后，面临管理层级增多和多元化发展，家族企业特有的裙带关系可能导致企业绩效的降低。
据统计我国仅有21.37%的家族企业能顺利完成代际传承，延续到第二代，只有2.3%-9.2%的企业能延续到第三代，继承问题成为家族企业持续经营所面临的重大危机之一。
??二、家族企业传承中的企二代
（一）子承父业的概念
子承父业既是两代人之间进行的财富转移,更是企业控制权的交接 。严格地说 ，“子承父业 ”并不是典型意义上的企业控制权移交 ,因为其企业控制权仍然控制在家族手中 ,发生的仅仅是企业的经营权在代际之间的转移 ,但这种转移 ,一方面可能由于新一代具有较高的文化教育 、更开阔的经营思路 ,能加快企业改革的力度。另一方面 ,也有可能是仍然完全继承上辈的衣钵 ,甚至于变本加厉 ,使企业的控制权更集中于家族成员手中。这正是我们说这种企业控制权转移具有非典型意义的原因所在 ,这也决定了“子承父业 ”的转移方式的局限性 。对所有家族企业而言 ,继承都是一个至关重要的问题 ,它在家族生活和企业生活中扮演着重要的角色。然而 ,不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性。考虑和处理继承问题从情感和智力上可能要求都非常高 ,因为继承问题必然要涉及到衰老 、死亡 、控制和权力 。此外 ,创始人同时还要考虑所有权 、管理 、战略等涉及到企业的有关问题 。
（二）“子承父业”僵化模式的影响以及解决对策
在子女的培养和发展阶段，“子承父业”模式在很大程度上导致了家族企业短命而亡的结局。在中国传统的思想中，父亲创办的事业一定会由儿女继承，因为家族企业在发展阶段就是以血缘、亲缘关系为纽带的组织，在初期有效地解决了企业的代际问题，有利于家族企业效率的提升。
可是这种模式却会逐渐成为家族企业的死穴。
有些企一代即使拼命地将企二代往自己为其规划的未来轨道上拉，但企二代主观上对传承不感兴趣。那么这个家族企业缺失了家族企业成功传承的重要保障之一的子女对企业的承诺，即使出于对家族的责任勉强继承了，家族企业也避免不了三代而亡的悲剧。
接下来我们要探讨企二代传承的影响因素：
首先是家族企业主对企二代的培养。家族企业主的绝大部分孩子都接受过良好的 教育，接受高等教育的企二代表示在掌握这些知识之后，增强了自身对管理的认识，而且能以一种与父辈不一样的、与时俱进的眼光看待家族企业和其中的弊病，提出一些先进的管理方法和管理理念。同时提高了将来运行管理企业的信心。也有企二代表示，一开始对管理企业存在抵触的心理，对管理的兴趣是在学习过程中慢慢培养起来的。教育的重要性由此可见一斑。
接着，是家族氛围的作用力。我们的调查结果表明，在愿意继承家族企业的企二代中，大多数都承认家族氛围有着重要的影响或者很有号召力，甚至有人承认家庭的影响起到了决定性的作用。家族氛围的影响集中体现在日常生活中。企二代们从小在父母的生意关系下相互认识，这在一定程度上也能影响子女潜意识里对自身的定位。在家族企业的传承中，还有一种很古老的方法――联姻。通过联姻，可以增强家族氛围，也可以扩大继承人的选择范围。
最后，企二代自身的情况也是不可忽视的影响因素，包括自身素质、兴趣追求和对企业未来的预期。素质包括能力、责任感等，能力和责任感的提升与继承率是正相关的关系。少数企二代会因为兴趣而放弃继承，更多的是处于兴趣继承，他们的兴趣是后天培养的和与生俱来的，也有一部分企二代是处于责任感选择了继承的道路。
部分子女不愿继承家族企业已经证明了“子承父业”模式的僵化，相反，日本家族企业的“养子制度”突破了传统模式，使得家族企业生生不息地发展着。
日本有很多家族企业，例如往友，三井以及西门子等等。日本家族企业之所以长盛不衰，在于日本的养子制度。这里值得一提的是日本西门子，在2009年宁波举办的“国际家族企业论坛”，西门子的企六代―纳塔利?冯?西门子出席了此次论坛。她说，在西门子看来，创新是西门子的核心竞争力，而创新首先是经营用人理念的创新。创立初期，西门子家族企业的主要职位全部由家族成员掌握。后来，整个家族逐渐有了一种新的认同，那就是吸引有智慧的非家族人士加入到管理团队。1968年，西门子首次聘任了非家族成员出任CEO。1981年，首位非家族成员出任了令外界惊讶的重要职位―董事会主席。
这一切都表明了日本人更重视的是业的延续，而不是血缘的延续。这或许值得中国的家族企业在理念上值得借鉴。
??三、家族企业的转型
（一）企业的转型
企业的转型即是将企业从一种形态转换成另外一种更好发展的形态，而企业转型的手段就是改革。改革，是促使事业走向另一个高度的必经之路。
（二）企二代将企业转型受阻的遭遇
在父子的合伙阶段，此时子女已经具备了足够的企业管理能力，更甚于父辈仅仅从实践中总结来的经验，他们往往拥有了开拓的国际视野，接受了西方先进管理模式的熏陶，在家族企业管理思维上难免会与父辈或者老员工产生冲突。
作为高学历、高出身的企业的第二代领导者，身上存在着不安心被第一代领导人的成绩和光环覆盖，渴望被社会认可、渴望用业绩证明自己的因子。他们在公司的发展上多采取并购、多元化等可使企业成长速度呈几何状发展壮大的战略，“品牌与资本运营”、“打入国际市场”，对他们来说了如指掌，举重若轻。相比之下，他们比第一代创业者身上更多了几份大气和高度。但是盲目的高歌猛进和超越企业承受极限的大肆扩张和不重视稳固扎实的根基以及媒体和公众的鲜花礼赞，使得他们只能在风暴来临时才恢复清醒，开始亡羊补牢。
作为企业的第二代掌门人，他们继承了创业者们许多特点，并且在观念上比之更加大胆、创新，但是对待困企业遇到的困难，他们没有老帅们的那种更犀利敏锐的眼光，没有独撑危局的魄力霸气，看不清矛盾本质的能力。而凝聚力、号召力、感染力这些可以使员工全体一心克服难关的能力，他们同样也比较欠缺。
因此，企一代与企二代之间的这种矛盾是普遍存在的。企二代们往往受到了西方高等教育的影响，认为如果企业没有改革的决心，没有紧迫感和竞争的危机意识，那么企业很快就要被淘汰。而企一代则是沉稳派，认为中国毕竟改革开放才三十年，有些经验不能直接照搬西方的，毕竟改革不是一蹴而就的，而且改革具有风险性。这种矛盾可能会挫伤企二代改革的激情；也可能上升为家族内部矛盾，对家族企业的发展极大地不利。
这两代人的观点其实都有正确的地方，我们应该融合，在小范围内进行改革，或者直接在母公司下设立个小型的分公司，探索公司未来的新业务，在分公司内实行彻底地改革。这种试点式的改革才能真正引导家族企业未来的发展方向。
（三）家族企业转型问题的解决对策
针对这样的问题，我们通过调查分析提出一下建议：
首先，中国的家族企业学习美国的家族企业设立家族信托基金来遥控企业，如美国的福特家族以及沃尔玛家族等均设立了类似的基金。美国反托拉斯法的英文名就是Antitrust Law,即反家族垄断，这种法律的巨大压力致使家族通常将手中持有的股份出售套现，加上代理成本很低，吸引小股民入场，外部环境自然会迫使经理层追求股东利益最大化，从而形成了分散的股权结构。⑤
当中国的这群年轻的企二代面临这样严峻的转型问题时，究竟该何去何从呢？通过上面的分析我国的企二代在完全传承家族企业后，也应该逐步设立家族信托基金来遥控企业，但要把握好控制权和现金流权背离度。不仅如此，企二代们还要协调上市后公司的一些员工和股东错综复杂的关系，并且引入CEO，让所有权和经营权分离，由职业经理人对公司业绩负责，使决策层腾出宝贵时间思考企业战略，全面把握企业发展方向。
在转型过程中企二代们要时刻把握国内外经济动态，适时作出调整。例如随着人民币不断升值，原材料价格上涨，出口退税率进一步下调，企业利润已越来越薄。这些企二代们首先要完成体制上的转型，分散风险，并开始推行品牌建设，加紧新产品的研制，增加科技含量，与此产业链成品端紧密结合，让他们以参股，入股等方式结成战略联盟。
其次，从企二代自身出发。企二代们还要做到以下几点：其一，要保持企业的优势发展，必须在做好原有主导产业的同时，通过引进高新技术做大、做强，实现产业的升级、创新。其二，继承父辈的创业精神和艰苦奋斗精神，立足专业化管理，建立优化的和可持续发展的机制。其三，随着全球经济一体化加快，市场竞争的规范化程度提高，企二代要比自己的父辈要更加注重现代企业制度建设，重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。
最后，我们建议家族企业的传承应采用内部培养加外部培训相结合的方法，有意识地将培养接班人作为首要任务。通过多项措施培养第二代企掌门人。通过培训提高二代的经营管理能力所做的培训，既要有理论上的提升，更要注重实践能力的锤炼和提高。
中国的企二代们有着年轻有为、积极进取的再创业精神，但是他们还需要经历创业者那样的铁血经历，学习创业者那种“舍我其谁”的霸气和“不成功则成仁”的狠气，以及“敢撞南墙”的硬气。只有这样，才能成功地接力中国家族企业，用行动来打破千百年来“富不过三代”强硬得加在家族企业身上的诅咒！
参考文献：
［1］李善民,刘英,陈涛.《家族管理与企业生产率》
［2］窦军生,邬爱其.家族企业传承过程演进:国外经典模型评介与创新《外国经济与管理》2005 年9月第27卷第9期
［3］黎贤钛.《家族企业存亡之道》浙江尔格科技有限公司
［4］吕晓文 凌德政 汪晓梦.传统家族文化对我国家族企业的影响及其扬弃《广东经济管理学院学报》2003年12月第18卷第6期
（责任编辑：陈 通）