企业领导人的交替向来受到社会各界的注视，乔布斯、巴茨的离职再次引起了社会媒体对企业领导继承人的关注，对于选择什么样的继承人接替企业的CEO职位也成为一些业内专家分析企业下一步走向的一个风向标。中国改革开放以来，中国企业蓬勃发展了30多年，如今也进入了交接班的时期。在CCTV2《财经》两周年节目现场，我国民营企业家谈论最多的话题是如何选好企业的接班人。据了解，未来十年将是我国企业进入交接班的时期，选择继承人也是未来十年企业发展的三大关键问题之一，所以我们有必要对CEO继承人的素质做一次讨论。
企业继承人应有的素质
通常情况下继任CEO应有的素质
据睿仕管理顾问公司人才管理首席顾问张武介绍，一般说来企业在选择CEO继承人的过程中应该考虑三个方面的要素：
1.候选人的职业取向，这主要反映了候选人对于继承CEO职位是否有足够的兴趣，是否愿意承担更高的公司责任，一个符合CEO职位要求的候选人在日常的公司事务中通常会表现出勇于挑战重任的热情，所以候选人的职业取向是公司在选择CEO继承人时考虑的第一要素。
2.个人应变的灵敏度，这主要表现在候选人对于当前市场变化的把握，尤其对于公司的高层领导，在面对市场中出现的商机以及危险时，是否具备深刻的洞察能力以及敏锐的反应能力，这是公司在考察继承人的过程中，需要对继承人本人了解的第二要素。
3.个人的领导力潜能，它主要包括：自我领导的能力，例如自我学习，追求结果的能力；领导战略的能力，例如领导公司成员制定公司战略、公司愿景；执行能力，例如取得公司的战略结果、绩效能力；领导员工的能力，例如组织领导下属、培训下属的能力。
当前中国公司继任CEO应有的素质
通常公司在选择CEO继承人的过程中，公司会从以上三个基本方面进行候选人的选择，但是面对我国目前快速发展的经济以及经济发展过程中带来的一系列变革，促使国内的企业在选择领导继承人的过程中，对继任者提出了特殊的要求，例如变革的能力以及正确制定战略的能力，在此之外另一项个人素质也已经成为未来的领导人必须具备的一项能力――组织发展人才的能力。
在今年达沃斯论坛会议上，国际知名咨询公司万宝盛华发言人曾表示，根据该公司的调查统计显示，当前的国际社会已经由信息时代进入了人文时代，在人文时代，公司之间的竞争的胜利已经不再主要取决于公司的经济资产以及公司所拥有的设备技术的先进性，而取决于公司是否能够组织符合当下公司发展需要的人才，所以在对未来领导人的选择中，能否吸引优秀人才，并且能够调动公司中人才的工作热情，使他们能够发挥个人潜能为公司服务，这成为在此之后公司选择CEO继承人的一项重点的考核标准。
此外在当前社会环境下，中国企业走向国际化已经成为一个必然的趋势，目前我国的一些大型企业例如联想和华为已经走向了国际市场，所以公司的CEO继承人是否具有国际化的视野，这成为国内公司未来发展格局的重要因素，而在这其中，跨文化的管理是公司在国际化发展中的一个重要核心要求，公司的最高领导需要具备判断不同文化的异同能力，对于不同国度文化的差异性能够做出管理的调整，对于不同国度中的文化相同之处能够寻求公司内部的资源共享。
如何选择合适的CEO
企业CEO的素质要求往往对候选人个人的软性实力更加看重，公司在选择CEO候选人的过程中需要引用多种方式综合考量。
例如目前国内A公司正进入选择CEO继承人的阶段，公司通常会通过公司内部的调查以及高管团队中的讨论交流或者与咨询公司合作制定一套选拔未来CEO考核的胜任力模型。据张武介绍，一般通过公司内部观察和工具测试可以了解候选人是否符合CEO职务的要求。在具体操作过程中，两者的使用也通常按顺序的先后进行，通常公司通过公司内部观察的方式在公司中找到继承人的候选人，然后再通过工具测试在候选人中找到合适的继承人。
公司内部的观察会对最后的结果起到很大的作用，在公司每年的内部绩效考核中，A公司的HR部门都会让下属成员对主管进行打分评估，公司会将最后的得分情况记录到主管的业绩考核中，这将是他们在未来作为CEO候选人进行选拔的过程中的一个重要参考。在此之外，A公司还可以采用目前很多公司中进行的360度评估，这也是公司评判候选人素质的一个重要参考资料，通过被测者的上级、同级、下级对他个人的评价，公司在选择的过程中会更好地了解到候选人的个人综合素质。
在公司通过内部观察选定候选人之后，通过工具测评有助于进一步了解候选人的个人素质与CEO职位要求的匹配度，在测评工具的选择方面，目前国际上在选择高管的过程中，一项应用最为广泛的工具是测评中心。通常测评中心会根据公司制定的胜任力模型中的指标要求对候选人进行考核，对于考核中的每一个行为指标，测评中心会给出一定的量化分值以便进行最后的评分。
例如在CEO继承人的选拔中，候选人的影响力要素是公司判断个人素质的一项重要指标。测评中心在对A公司候选人Z的影响力项目测试的过程中，测评中心会将这一指标细分为不同的小的指标进行评分。例如在影响力测评指标中，测评中心把这一指标细分为：是否站在别人的角度思考、是否在影响别人的过程中不停地澄清对方的观点、是否和别人确定别人是否对自己的言论理解等多个方面，对于每一个小的指标，测评中心都会给出一组分值。测评过程中，Z会被要求在模拟真实环境中处理模拟事件，测评中心会根据被测者Z的表现进行评分，根据最后的评分结果，判断Z的个人素质。测评工具的结果不仅会对选择继承人起到作用，对于选的继承人未来个人素质的调节也会起到作用，它将帮助继承人了解个人素质的多方面状况，以便扬长补短。
HR部门如何扮演好角色
通常情况下，CEO继承人的选择会有现任公司高管团队以及人力资源部门合作选择。目前国际大型公司在进行CEO甄选的过程中都会设立人才发展委员等类似的机构，在这其中HR部门在其中通常会扮演一个流程管理者或是项目管理者的角色，但是据张武先生的咨询工作发现，目前国内公司的HR部门仍然在负责类似工资发放、签订劳动合同等运营性的事务，在HR部门参与到管理的选择的工作当中的时候，他们往往不能站在企业战略发展的高度为公司的决策者提供有效的顾问咨询，导致高管层与HR部门不能进行平等的对话，而作用不足。
造成HR部门这方面工作不足的现状既与HR部门的从业人员的个人素质有很大关系，同时也与公司对HR部门的定位不够科学有很大的关系。随着当前流程外包业务的兴起，公司人力资源部运营事务很多都采用了外包，它们已经不再是HR部门目前工作的主要业务。目前在国际知名公司中，HR部门的身份已经有了很大的转变，它们开始成为公司的其他业务部门的合伙人或者顾问参与到公司的工作中来，HR部门的从业者开始站在高层决策者的角度考虑公司在未来几年中需要什么样的人才，以及帮助公司制定未来人才战略。在人力资源部门的部门架构中也进行了很大的变动。例如德国的某公司，它已经将自己的HR部门进行了分解。将该部门的运营性事务的部分从HR部门分离出来，形成公司中的一个共享平台。将HR部门中保留的核心人才分散到公司的其他业务部门，让他们与其他业务部门领导合作，共同参与到其他部门的工作中，从而发现该业务部门现在和未来对于人才的需求，从而为公司制定未来人才发展战略提供意见。目前我国的本土公司，对于HR部门还没有做出类似的调整，公司需要对内部的部门之间进行进一步的整合工作，才能方便HR工作者在未来的公司发展中发挥更大的作用。
张武 睿仕管理顾问公司人才管理首席顾问。美国肯?布兰特公司“情景领导”的认证讲师、ASSESS公司及MRG公司360度测评系统认证评估师，拥有多年从事人才管理咨询及实施经验，主要帮助跨国企业及国内企业进行人才测评与发展、培训体系搭建与实施、教练及领导力培训课程的讲解。