培训经理自我评价
■6年以上集团化运作企业培训工作经验，4年以上培训管理团队管理工作经验。
■熟练掌握企业培训体系建设、人才培养与开发、人才梯队建设、内部培训师队伍建设与管理经验（大型上市民营企业、国有上市企业）。
■具备良好的跨部门的沟通、组织、协调能力。
■具备良好的培训团队组织建设能力(直属2-3人规模，连分公司总控大于4人规模)。
■深入了解企业培训管理知识体系，具备丰富的培训管理经验。
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培训经理自我评价
2010年管理者自我评价课程培训教材管理者自我评价 管理者自我评价〈1〉 —目标导向能力1. 经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 2. 达成目标后，立即向下一个目标挑战 3. 预测将来趋势，努力达成目标 4. 订制具体的计划以达成目标与方针 5. 不找借口「上司没指示所以不知如何做」 6. 不论公私方面，都能有计划工作 7. 以行动来配合目标 8. 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9. 想方设法使部属认同目标 10. 导入目标管理制度 管理者自我评价〈2〉 —组织能力1. 分配工作时能考虑部属的能力状况 2. 能正确地掌握每个部属的优缺点 3. 积极地承担困难、繁琐的工作 4. 努力促进团队默契 5. 实施适当的权限委让制度 6. 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 7. 不会为了自己而压抑能干的部属 8. 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 9. 不管结果如何，自己都能负起责任 10. 积极与其它部门沟通，协调合作 管理者自我评量〈3〉 —日常事务处理能力1. 2. 3. 4. 5. 本身业务方面的知识相当丰富 能正确地掌握现状 有取舍信息的能力 做决定时不会犹豫不决，延误时机 人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及 过度倾向 6. 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、简化」 的地步 7. 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划思路 8. 工作交涉时，有前瞻性 9. 与别人谈判时情绪安定，不会感情用事 10. 事情一经定案，便会有恒心地持续下去 管理者自我评价〈4〉 —培育部属能力1. 能使部属发挥问题意识及工作意愿 2. 能正确地评价部属的能力及工作适应性，并引导 正确的方向 3. 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 4. 能利用激励或更换岗位的方法来消除职业倦怠症 5. 能明确公布应达成的目标，并促使每个人达成 6. 能积极地透过实际工作培育部属 7. 透过权限委让，使部属发挥能力 8. 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 9. 计划性地定期与部属面谈沟通 10. 慎重考虑斥责部属的场所及时机 管理者自我评价〈5〉 —人性的魅力1. 对工作及人生都很认真 2. 对众多事务有很深的了解 3. 经常保持开朗及幽默的态度 4. 经常保持情绪的安定与沉静 5. 谦虚，能耐心倾听别人的谈话 6. 不会出卖别人，值得坦诚交往 7. 做事小心谨慎 8. 有上进心，不断地努力 9. 努力使自己成为有领导魅力的人 10. 是个有内涵的人 管理者自我评价〈6〉 —自我革新的能力1. 有明确的工作目标，并努力达成 2. 有具体的职业发展方案以避免职业倦怠 3. 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 4. 善于调节情绪， 5. 肯向能力及体力的界限挑战 6. 每天皆能设法激励自己行动 7. 主动地向困难挑战 8. 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 9. 积极地为自己的将来投资金钱与时间 10. 持续性地自我启发第5级管理者将个人的谦逊品质和职 业化的坚定意志相结合， 建立持续的卓越业绩第4级 第3级坚强有力的领导者全身心投入、提出清晰可见、令人 奋发的远景，向更高业绩标准努力富有实力的管理者组织人力和其他资源，高效地 朝既定目标前进乐于奉献的团队成员第2级 第1级为实现集体目标奉献个人才 智、与团队成员通力合作能力突出的个人用自己的知识、智慧、技能和良 好的工作作风作出巨大贡献5级管理者体系 世界500强如何搞培训?领导力培训重用 管理技能培训 升职前 专 业 技 能 培训 上岗前基 础 职 业 素 养 培训 入职后美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说： “无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查， 无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工 会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感 受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出： 在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～ 75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级 主管在管理方面是失败的。? 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存 惭！ 在这种情况。有一项关于国内大型公司的调查， 发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。 管理 黑洞人们因为只说经理爱听的话而受到 褒奖，利已主义盛行，真理不复存在。
局外人看到：一片混乱、灰心丧气，有 时又有点滑稽可笑。 格雷欣法则:不称职主管代价? ? 58%的高层经理人认为他们曾经遇到不好的主管。
这对他们造成以下的影响：? ? ? ?访碍我的学习 访碍我的前途发展 访碍我做更大的贡献 使我想要离开公司76% 81% 82% 86%来源：麦肯锡“人才战”调查35家美国大公司的6500名中高层经理 不称职主管罪状：1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 工作目标不清晰 不能严格要求部属有效贯彻指令 员工不了解你的想法（不愿清晰地安排工作) 工作很忙但效率和品质不佳 不能有效地发挥团队合作 没有培养部属的责任意识 缺乏自我要求（自律） …… 企业发展的两种作用力◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系 来推动企业的发展。这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立 一套有效的制度化和体系化的标准。
◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风 格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信， 这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够 吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由 领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力， 这种拉力来源于各级管理者个人修养。 以身作则? 别忽略你对部属的影响：无论你是否喜欢，你的所作所为都将成为下 属仿效的对象。他们会从你身上寻找可行的讯号，你的一举一动都会 影响周遭人事的步调。若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策，他们 也会把这种作法视为可行之道。若是你曾说谎，他们也不会诚实。? 有趣的是，问题常出在自己身上：如果部属犯错，先不要对他们严加 训斥，而是先审视自己是否已清楚说明目标、是否赋与足够的资源， 以及是否给与足够的相关训练？最终你会发现你才是问题的祸首。
? 勇于承担责任：每当问题发生，每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类 的本能，没人愿意成为众矢之的。但一个领导者应该知道何时该挺身 而出，扛起责任。 管理者的自我管理一个好的领导者， 首先是一个成功的自我管理者。
——彼德· 杜拉克 领导素质训练 三心魅 力 权区 变影 响 力 区智 信 仁 勇 严 宽容的心创意 创新 变革全员参与 团队建设晋升，奖励 庆功 表彰 赞美战略性干预反馈 价值观同化激励 授权倾听 愿景移植领导方法训练 如何做一名出色的主管管理好自己 管理好部属角 色 认 知 形 象 行 为时 间 管 理自 我 认 知 心 态 观 念目标 管理绩效 管理人员 管理 激励 沟通团队 管理 建立 有效 的工 作网 络计划 在职辅导 管理 解决问题员工 授权 职业 年终绩效评估 生涯 规划 我们一起来描述：理想的班组长什么样？ JI （工作指导） Job Instruction教会员工的工作技能使用有效的步骤清楚教会部 下具体工作 使部署很快接受正确、完整 的技术、技能或指令4J班组管理法JS （工作安全） Job Safety确保安全的技能有效推进安全改善 创建令人安心的生产环境 培养规范安全的员工工作习惯工作的知识工作执行力 职责的知识 JM （工作方法） JR（工作关系） Job Relations激发员工的工作热情使主管与部下平时建立良好人际 关系 当部下发生人际或心理问题时能 冷静分析并合情合理的解决Job Methods改善工作的技能对工作加以研究、分析、简 化，决定其有效步骤并优化 组合，更有效利用材料、机 械及人员，指导部下选择更 好的工作方法。 杰出主管的四个角色长期 变革管理者 文化塑造者绩效创造者激励教导者 操守与价值观 基础性胜任素质越靠近冰 山模型的底层， 该因素对潜在 业绩产出的影 响越大，同时 也越难以改造。 关注细节 能力（3级）? 执业能力个 人 努 力 不 断 学 习问题发现能力 （2级） 客户知识 （2级）逻辑分析能力 （2级）信息收集和处理 能力（2级） 计划调度能力 （1级） 应变能力 （2级） 项目管理能力 （2级）/（1级） 成本意识? 专业知识忠诚度 意志力 成就欲产品知识 （2级） 公司知识 （2级）? 职业意识 ? 价值观质量知识 （2级）组织推动促进规划引导 共同体的发展需求成就感：价值被承认自我 实现需要工作成绩被认可工作、生活关系融洽社交需要 安全需要 生理需要稳定的工作、收入 保障生活的薪资一个良好的职业可以满足人不同层次的需要 共同体的发展需求 内 发 性 报 酬 外 发 性 报 酬和无 抑快 制感 物荷 质尔 蒙 和有 抑快 制感 物荷 质尔 蒙自我 实现需要 FIGHT 争斗 尊重需要 社交需要 安全需要FLOCK 群体 FLEE 躲避生理需要 FOOD+FUCK食+色 价值体系×× 名誉 金钱 自由 健康 家庭 知识 ……团队 事业 爱情 …… …… …… …… …… …… …… …… 明确现在所持的价值观体系? 列出你追求的价值的价值层级； ? 列出你避开的价值的价值层级； ? 明确其中哪些是工具价值，哪些是本质价值？ ? 明确其中哪些是积极的价值，哪些是消极的价值？ ? 用以上的价值观体系来分析自己过去的人生事件。以往的价值观体系造就了今天的你！ 现在的价值观体系要决定未来的你！ 调整你的价值观体系? 这个价值排列在这个位置对我有什么益处？? 这个价值排列在这个位置对我有什么害处？? 为了实现人生目的和人生目标，我的价值观到底应做何种排列？人生中一定会出现各种考验，以测试你对自己价值观的坚持程度。一个天才的堕落老鸨弗莱斯高薪邀请泰森加盟时，他就毫不犹豫的答应了。
而且泰森对这个职业并不感到羞愧，他说：“能取悦每一位 职业理想在选择职业时，我们应该遵循的主要指针是人类的幸 福和我们自身的完美。
如果我们选择了最能为人类服务的职业，我们就不会 为任何沉重负担所压倒，因为这是为全人类作出牺牲;那 时我们得到的将不是可怜的、有限的和自私自利的快乐， 我们的幸福将属于亿万人，我们的事业虽然并不显赫一时， 但将永远发挥作用，当我们离开人世之后，高尚的人将在 我们的坟墓前洒下热泪。《青年在选择职业时的考虑》 我们为什么工作？我们为什么工作？是什么因素促使我们积极工作？日 前，复旦大学市场调查中心和神州市场调查公司选取了北 京、上海、广州、成都、昆明等五个中国最具代表性的城 市，进行问卷调查。
调查显示：有35.7%的被调查人表示， 努力工作是为了“增加个人收入或提高个人待遇”； 24.0%的人“受责任心驱使”；18.1%的人选择“充分发 挥个人能力”；7.7%的人选择“适合自己的专业兴趣”。
这组数据说明：薪酬和福利对相当多的人依然有着很大的 吸引力；职责和职位对于员工的工作效率和工作热情也有 很大的影响；不少人是“被动地或按照职责”完成工作。
另外，5.6%的人努力工作是为了“给国家多作贡献”， 3.3%的人是为了“给更多的人服务”，有4.8%的人选择 “远大理想和抱负”作为他们努力工作的主要因素。 我们为什么工作？增加个人收入或提高个人待遇 受责任心驱使 充分发挥个人能力 适合自己的专业兴趣 给国家多作贡献 给更多的人服务 远大理想和抱负 其他精神负担 ＜积 极 度精神负担 ＞ 成就欲精神负担 ＜责 任 感精神负担 ＞ 责任感 信仰 思维 大成就心灵 意志 身体 小成功“五福临门” “三好学生” “修齐治平” 情绪 压力懒惰 贪婪 1.去掉邪恶的心思； 2.刻苦修炼，完全靠自己的功夫和领悟； 3.广泛的阅世，增加自己的人生体验； 4.熟悉各行各业的基本方法和要旨； 5.要明辨得失，头脑清楚； 6.要有鉴赏力和超凡的眼光； 7.要能知微察渐，有敏锐的观察力； 8.小事情上也不疏忽； 9.不做无聊和无意义的事情。 员工心目中的领导? 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论 是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是 什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍 根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主 管在管理方面是失败的。调查报告显示最普遍的抱怨是： 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题 残！ 和冲突，缺乏自信。 GE管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子/ 概述人才选拔的标准: “德才*兼备，以德为主”? 有才*无德的领导人? 随时准备替换? 有“继任人选”? 有德无才*的领导人 是干部培养计划中最重要的培养对象 ? 选择办法： “赛马中识别好马”? 副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。? 人才的重要性：? “事行，人行，此事才能干”。* ”才“指有业绩的人 GE管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子 （1）领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主?提供机会让其成长，设计好一条循序渐 进的职业发展路线并落实实施，定期检 查进展情况并及时做出调整，通过传帮 带加快其成长步伐 ?组建一个优势互补的团队 ?通过群策群力的方法解决难题 ?在决策上，上级对其的支持可以由指令 性方式过渡到指导性方式最后到参与性 方式 ?给以充分的资源让其发挥，不应干预 过多 ?一旦符合条件就应该予以晋升并给予 最具竞争力的薪资待遇 ?不断提供新的挑战，业绩好的人可以 调到最有挑战性的岗位上；业绩不理 想的人可以给予第二次机会或者换一 个环境尽早让他们意识到他们应做别的选择不 充 分 GE管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子（2）对于“德”的定义? 任人唯贤 ? 责任心、上进心、事业心? 肯定他人的成绩? 不谋私利 ? 能够培养人 ? 认同企业的价值观 ? 虚心好学? 公司利益放在第一位? 在团队中有凝聚力 ? 勇于承担责任 GE管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子（3）GE领导人应具备的关键素质—4EEnergy 活力 巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。
意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。
坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。Energizer 鼓动力Edge 锐力Execution 实施力 变革管理者1. 外在变动管理? 对变动快速回应? 积极化变动为机会2. 内在变动管理? 促发思维模式转变 ? 个人价值冲突管理 文化塑造者行为与形象 1.着装 2.言行 3.气质 4.礼仪 着装的原则是必须与环境和角色匹配 着装的第二原则是对自我和他人的尊重 文化塑造者1. 创新组织文化? 绩效导向文化? 鼓励学习文化2. 凝聚共同价值? 宣导核心价值 ? 塑造共同愿景 创造信任的组织文化? 千万不要产生内哄：内部的纷争和对立，对组织的竞争力绝对是一种 伤害，部门的每一个人同坐一艘船，是荣辱的共同体。一个主管不能 漠视内哄，要建立彼此信任。
? 对犯错的人给与机会：即使圣贤也会犯错，但要相信他们会改过，及 协助他们改过，而不是放弃他们。这样他们才会比较愿意承担风险， 并以正面积极的态度努力工作。
? 欢迎报告坏消息的人：这对管理者而言十分重要，创造一个信任的文 化，绝对攸关一个组织的存亡，因为部属在向你报告消息时，明知道 你不喜欢，他们也不会心存恐惧。不愿意倾听忠谏，可能会面临难以 收拾的局面。
? 保护下属远离疯狂的上司：有些主管会无理取闹，打压部属，这时候 你就要站出来，但保护部属而要和上司对立，这极其痛苦，而且需要 勇气。但如果已经出现明显的伤害，你却不采取行动就是一种懦弱的 表现。 领袖用语言统治世界 激励教导者 绩效创造者双因素理论 XY理论马基雅维利与君主论 X、Y 理 论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：? X理论1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成 企业目标。
3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。? Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2.人们能够自我指挥和自我控制。
3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力 诸葛亮知人“七观”一、问之以是非而观其志。
二、穷之以辞辩观其变。
三、咨之以计谋而观其识。
四、告之以难而观其勇。
五、醉之以酒而观其性。
六、临之以利而观其廉。
七、期之以事而观其信。 积极倾听? 从部属的角度看事情：可以透过三个问题：最喜欢班组哪 些地方？最不喜欢哪些地方？最想改变哪些地方？广纳部 属的意见，诊断出组织的问题点，然后协商出可行的解决 方法。因为部属是第一线执行者，他们一定比你清楚那个 地方可以做得更好。
? 适才适所：与部属进行面谈，了解他们的个性特质，有项 目任务、进行人力筛选，从中找出最有兴趣且最合适的人 选。
? 尊重部属：在跟部属对话时，要放弃「命令与控制」的管 理文化，全心全意的将注意力集中在谈话上，让他们觉得 59 备受尊重，并激发部属的创造力。 关注什么?-------决定了你是谁1型注重评估环境中的是非对错； 2型关注他人需求以渴望获得他人的认同； 3型希望自己的工作或表现得到正面的关注和评价； 4型关注现实事物的缺点而对照虚构事物的优点； 5型希望保留界限与空间； 6型在环境中搜寻隐藏着他人深层意图的线索； 7型注意力集中在快乐的精神联系和乐观的未来估计； 8型寻找任何与失控有关的暗示； 9型试图兼容多人的计划安排和思想观点。 不要视部属为听从命令的棋子他们和你一样，都有自己的希望、梦想、心爱的人，想证明自己的重要性，并希望能有足够的尊重。 1.苦行 2.谦恭 许多人都会因把事情做好而深感满足，但最大的满足感其实来自 于超越个人的成就――帮助别人发挥潜能。 绩效创造者1. 任务成果? 品质、时效、成本 ? 利润、服务2. 无形绩效? 员工乐意 ? 团队合作 主管应具备的管理技能 不同管理层次对各种能力的不同要求技术专长 人际人脉 管理决策管 理 层 次高 层 中 层 主 管切切这块蛋糕！ 不同管理层次对能力的不同要求技术专长 人际人脉 管理决策管 理 层 次高 层 中 层 主 管切切这块蛋糕！ ? 技术专长? 人际关系? 管理决策管理者的五种权力 班组长胜任力特质 班组长胜任力特质自我维度 人际维度 团队维度 经营维度 专业维度1、自我管控 2、沟通影响 3、团队承诺 5、高效执行 7、技术专长4、创新进取 6、班组经营 8、关注安全 与流程1、自控能力 5、专业能力 4、经营能力胜任力 素质模型2、人际能力 3、领导能力 ? 技术专长? 人际关系? 管理决策? 水涨自然船高：只有极少数的例外，每一个组织的成功都是 由基层的努力累积而来。
? 持续对部属提出真诚的建议：不管什么时候，如果部属表现 出众，你要立即让他们知道；如果表现失色，也会立即且公开 的要求他们修正，而不会让事情一直恶化到考核时间的来临。? 帮助上司取得成功：如果你一心汲汲营营于升迁的话，根本 不可能取得任何成功。上司总是远离或开除那些想要取代他们 地位和野心勃勃的人。 人际人脉? 1、要成功：你自己得行；2、得有人说你 行；3、说你行的人得行。 掌握上司的需求? ? ? ? ? ? ? 希望部属主动解决问题 希望了解部属工作进度及困难 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 希望部属尊重及顾及上司形象 对于所交代的事情能快速回应 上司需要你的时候，你就在他身边 主动提供即时资讯 上司会提拔什么样的部属？1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 有能力、有贡献的人 会为组织需求着想的人 对自己有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目标且知道下一步该做什么的人 能解决公司难题的人 愿意承担更多责任及工作的人 与上司配合度高的人 上司不喜欢什么样的部属？1. 缺乏责任感 2. 被动消极 3. 没有理想 4. 自以为是 5. 缺乏忠诚度 6. 照顾自己利益优于组织利益 7. 缺乏团队精神 8. 制造意外 9. 提供不实资讯 10. 缺乏自我管理 ? 技术专长? 人际关系? 管理决策 成为什么，首先取决于目标定位沙漠中艰苦跋涉者的目标与理想 个人平衡记分卡个人使命 个人愿景 个人核心角色个人关键成功要素个人绩效目标 知识与学习视角 个人改进措施 外部视角 严峻时刻，保持轻松：不管我们身在何处，随时都得为了工作 上紧发条，随时准备立即处理紧急的事务。
如果这种情况不多的话，问题也不大；但若 是经常处在紧张的工作氛围下，一直紧绷着 神经，生活就会陷入失序状态。 进入学习地带你的心有多高，学习的路就有多长！ 与改变自己相比, 改变世界并不是最困难的！ 郑重承诺：? ? ?不论境况如何，我都会对自己的行为以及团队的业绩负责 我要与上司建立积极良好的关系。
我要治理管理黑洞，并全力改善。? ? ? ? ?我要表扬并奖励出
即使没人看着，我也会坚持正确的做法。
我意识到，自己做的每件事都会影响到员工对我管理能力的评价。
我将终身学习，不断提升。
我要成为别人的榜样。 分享到: 分享到： 使用一键分享，轻松赚取财富值， 嵌入播放器：普通尺寸(450*500pix)较大尺寸(630*500pix)
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