摘 要： 随着城市通讯生命线建设的发展，呼叫中心规模日益扩大，服务水平、运营管理需求不断提高，传统的人力资源管理已不能满足需求。本文针对呼叫中心人力资源管理不系统、管理不到位，一线话务人员从计划招募、正式上岗、后期调配、绩效考核、技能提升、团队意识培养、人员流失率加大等等各方面存在的问题展开了分析，就呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理的对策进行了研讨，为呼叫中心项目“项目化”人力资源管理提出了新思路。该研究成果为公司呼叫中心项目“项目化”人力资源管理提供一种可供参考的解决方法和思路。对整个呼叫中心业内而言也值得借鉴。
关键词： 呼叫中心项目； “项目化”人力资源管理； 产业
中图分类号： C968 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）01-0076-02
呼叫中心是充分利用现代通讯与计算机技术，可以自动灵活地处理大量各种不同的电话呼入和呼出业务或服务的运营操作场所。电话呼入型呼叫中心的特点是接听顾客来电，为顾客提供一系列的服务与支持；而电话呼出型呼叫中心以从事市场营销和电话销售活动为主。中国的呼叫中心行业作为一项新兴产业，具有巨大的市场发展潜力，《2010中国呼叫中心产业发展研究报告》显示[1]，经过近几年的发展，就总体而言，呼叫中心几乎已经遍布全国各行各业。截止2009年底，中国大陆呼叫中心座席总数达到480，000多个，市场累计规模为470亿元人民币。2009年中国呼叫总新市场总体状况可以看出，应用呼叫中心的主要行业有：电信（26.85%）、金融（22.12%）、政府及企事业单位（10.29%）制造业（5.34%）、零售和物流（6.86%）等。银行、保险等金融业呼叫中心的发展是最快的，通信行业呼叫中心规模保有量最大。
呼叫中心其实到现在为止，发展的时间仅几十年左右的时间，最早的雏形在美国， 1956年达美航空公司开通了全球第一条电话服务热线，当时这个服务热线的主要作用，是为它的旅客提供24小时航班的查询的机票预订。在随后的不久，美国电话电报公司，推出了第一个用于电话营销的呼叫中心，即第一个呼叫中心也是在上个世纪50年代就产生了[2]。
目前，呼叫中心已从过去的“成本中心”逐步向企业的“利润中心”转变，而实现利润的关键在于有效的运营管理，只有运营管理到位了，才能挖掘更大的空间，而呼叫中心最核心、最困难的就是人力资源管理。而为了实现有效的管理，将项目管理模式应用到呼叫中心已成为势在必行的趋势。
一、国内外关于项目人力资源管理研究现状
20世纪80年代之前，项目管理工作主要还集中在向高层管理者汇报进度和资源的数据信息，虽然这种项目关键参数的跟踪，目前仍是项目管理的组成部分，但当今的项目管理所包含的内容则要更加广泛。在如今的西方发达国家，项目管理已经成为大多数企业甚至政府管理部门机构运作的中心模式。项目管理对社会经济发展的促进作用，正如美国学者戴维?克兰德(David Cleland)所说[3]：“在应付全球化的市场被动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。其中项目管理立足于一定的时期和微观，考虑的是扁平化组织、学习型组织和团队合作等问题。”
项目管理己经从国防建设和建筑领域拓展到制造业、信息业、农业及政府管理等各个行业，其应用发展过程也由“管理项目”发展到“通过项目进行管理”，进而发展到“按项目进行管理”的高级管理理念。传统的人力资源管理把人当成“标准人”看待，随着技术的发展、社会的进步，人的主观能动性、创造性对组织目标的实现越来越起着决定性的作用，人在工作中的能动性对工作效率和质量越来越具有决定性作用，甚至有学者提出了项目管理的根本就是人的管理。
目前关于项目人力资源管理主题的国内外研究在下述几点积累了一定的研究成果[4]：
（一）关于项目经理在项目管理中的作用。国内外研究普遍认为，项目经理在项目管理中起着关键的作用，他们全权负责项目，是一群或一个真正了解所有的任务并对项目起促进作用的人。例如戚安邦（2003）、丘磐（2004）等都提出，全球化的发展趋势和竞争日趋激烈、项目日益复杂和其生命周期的缩短以及降低运行成本的压力迫使以项目为基础的组织赋予项目经理更大的责任。美国学者对项目经理的三大类能力（个性因素、管理能力、技术技能）的相对重要性作了比较，并给出各类百分比，其中个性因素是项目经理最重要的能力。
（二）关于项目团队的研究。对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。因此，目前国内外学者都提出要通过项目团队建设来改进项目人际关系，实现协作效应。王琳（2007）、白静（2007）分别从冲突和创新的角度研究论证了项目团队管理的具体途径。高效的项目团队可以将项目内部人员和组织贯通起来，联成一个有机整体，能有效地减少项目冲突。正如美国未来学家奈斯比特所言，未来的竞争是管理的竞争，焦点在于每个社会组织内部成员与其外部组织的有效沟通。
（三）关于项目人力资源管理绩效评价。由于人力资源是项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定因素，因此，对项目人力资源绩效进行评价十分必要。研究普遍认为，人力资源绩效评价是一个多维度的结构。例如，Alexander Wall（1928）创立了沃尔评分法，选择了7项指标；Robert Kaplan（1992）建立了一种全面的评价体系――“平衡计分法”。不过，由于缺乏关于权重的信息，多因素的评价模型往往面临着如何给每一个评价因素赋予权重的难题。刘希宋（2006）认为DEA模型无需提供先验的权重信息，不需要预先估计参数，在避免主观因素和简化运算、减少误差等方面有着不可低估的优越性，可以成为重要而有效的分析工具。
二、呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理存在的问题分析
中国的呼叫中心发展刚刚进入第二个十年，这个行业目前还处于初级阶段，缺乏实际的管理经验和世界级水平的管理经验，呼叫中心作为劳动密集型产业，人才是产业发展的基石，所以高水平的人力资源管理尤为关键，目前中国呼叫中心企业人力资源管理普遍面临以下几个问题：
（一）人员流失率高居不下。呼叫中心属于劳动密集型行业，并发出现的问题是人员流失率高，根据统计，国内电信运营商呼叫中心的每年的人员流失率为20%～50%不等，对于一个特大型城市，人员的流动性以及就业的机会和种类远远高于国内其他城市，这也就无疑也为人员的稳定性带来了巨大的压力。人员的频繁流失势必带来企业人力资源成本的增加，这和企业精确管理、降本增效的目的相违背，因此如何有效降低呼叫中心的人员流失率是一个值得研究的问题。
（二）难以找到合适的员工。呼叫中心业务设计复杂，这点对于电信运营商就更加的明显。首先电信运营商提供的服务是综合性的产品和服务，产品类型繁多，各类型各级别的产品有上百种之多，知识库非常的庞大；其次在服务流程方面，电信运营商的呼叫中心要覆盖到产品的售前咨询，售中跟踪和售后保障的各个环节，这对呼叫中心客户代表（CSR）提出了很高的技能要求。第三，电信运营商的业务更新频繁，作为CSR，需要反复的接受再培训和技能提升。随着市场竞争的日益激烈，服务营销深度和广度的也不断拓展，产品的推陈出新、流程的精细化、服务的差异化都加速发展，因此对于CSR的要求也在不断增加。
（三）员工的绩效和满意度难以匹配。随着服务要求的日益提升，对员工的绩效考核体系也在不断细化，这样虽然实现了绩效考核的逐渐精确，但也使员工满意度不断降低，而员工满意度降低就带来的流失的风险。
（四）员工职业生涯规划不明。呼叫中心座席人员仍然被广泛认为是“电话接线生”，很少有人将其看作是终身职业，总是短期行为，这也是目前全球呼叫中心座席人员普遍匮乏的原因之一，社会对其职业认可度并不高。据调查显示，36%的客服代表认为没有正规的职业发展规划是他们主要的职业发展障碍。这两个方面的问题是互相关联但是却又互相对立，同时也是呼叫中心行业人力资源管理的矛盾焦点。
（五）呼叫中心的工作量往往是难以准确的评估。例如突发的事件，可能会导致话务量在短时间内达到峰值，并超过呼叫中心的承载能力，从而导致接通率低下；而同时在某个时段，则有可能因为话务量的不足，而导致上岗员工工时的闲置，如何能把好钢用在到刃上？如何能准确的把握工作量，通过快速反应机制，保障服务的同时，避免劳动力的浪费？要解决这些问题，必须有一套人力资源精确配置体系，让企业在提供优质服务的同时，以人力资源精确管理，来实现成本的最小化。
三、呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理的对策分析
（一）组织规划的对策
现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导职能是项目经理的首要职能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理职能必须强化，否则无法真正实现项目管理。因此，必须围绕呼叫中心运营项目的“项目化”运行实际，建立以项目经理负责制为核心的矩阵型项目组织形式。
（二）团队成员沟通的对策
对于项目组织来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理，能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目团队成员一个上下级沟通机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，在呼叫中心运营项目“项目化”实施过程中，鼓励项目团队成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
（三）激励机制建立的对策
现代项目管理模式的实施提高了对项目的控制水平，由于其管理体现了专业化的科学激励管理，得益于一个良性的激励机制的建立，使得项目团队全体成员感觉到，参与项目工作比其他职责有着前所未有的责任感与使命感，更能带来成就感。因此，在呼叫中心运营项目“项目化”实施过程中对团队全体成员的科学激励管理，必须针对呼叫中心运营项目与工程建设项目的不同，结合呼叫中心运营项目的特殊性与专业性的特点，在遵循客观规律的基础上，建立起一个有效的激励机制，其主要目的是保持项目团队成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。
（四）团队建设的对策
团队是由若干有着共同目标、技能互补、协作劳动并彼此关心的个体成员所组成的战斗队伍。为了实现项目的目标，必须要加强项目团队建设。要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初就确立明确而具体的团队目标，从而产生趋同行为的约束力量，这一点是形成强大的团队合力的关键所在。尽管参加项目的团队成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，但必须在团队目标的责任与使命感之驱动力作用下，使其对团队成员的积极性和投入程度产生巨大影响，形成积极向上的呼叫中心运营项目“项目化”团队文化，将所有影响项目团队目标实现的消极因素转化为积极因素。
（五）绩效管理的对策
绩效管理的目的是建立一套反馈机制，测评的重点应该放在合作技巧，沟通能力，投入项目的积极程度等不易衡量指标上。其次，在团队工作中，大家努力协作，完成共同的目标、任务，很难区分彼此的成就，而且，区分就意味着强调个人业绩，可能会对高效协作产生不利的影响。为了实现这一目的，必须在有效的激励机制基础上，本着“以人为本”的核心理念，结合呼叫中心运营项目“项目化”实施，建立一套具有可操作性地“公平、公正”的科学绩效管理制度。
四、结语
通过以项目人力资源管理理论为基础，在分析电信服务行业呼叫中心的业务范围以及管理特征的基础上，运用项目管理的理论与方法，构建呼叫中心项目团队人力资源管理框架，在以项目经理负责制的项目管理模式下，提出了呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理机制的构想。并就呼叫中心运营项目“项目化”人力资源管理的对策展开了分析探讨，提出了组织规划、团队成员沟通、激励机制建立、团队建设以及绩效管理的五点对策思考，对公司呼叫中心项目的顺利实施提供了理论支持及措施保障。
参考文献：
[1] CTI论坛.CTI论坛发布《2010中国呼叫中心产业发展研究报告》[DB/OL].https://www.省略/news/2010news/06/news0648.htm-2010-06-03.
[2] 赵溪. 呼叫中心运营与管理[M].北京：清华大学出版社，2010.10.
[3] 葛覃绎.北京移动农网项目的人力资源管理应用研究[D].北京邮电大学硕士学位论文，2010.
[4] 嵇安奕.项目人力资源管理的实施研究[D].中国海洋大学硕士学位论文，2009.