摘要:在集权与分权的管理模式下,集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心,企业的投资决策行为关系到集团资金管理水平。本文将从企业集团财务集中管理的作用,财务集中管理的方法以及如何运用财务集中管理等几方面对财务集中管理进行介绍分析。
关键词:企业集团 集中管理 资金 现金池
目前国内的集团企业在管理上面临4个主要的问题:一是集团监管力度和实效性不足;二是资金管理松散;三是预算管理很困难;四是集团企业中存在大量的信息孤岛。由于上述问题的存在,使得战略协同困难重重。而解决上述问题的惟一出路,就是加强对集团公司的管理控制,特别会计信息质量和现金流的控制。
■一、财务资金集中管理的基本原理
1.1 财务资金集中管理的概念
财务资金的集中管理,是指在多级法人企业的集团范围内,由集团总部强化对整体现金流量的统一配置与调剂功能,实现现金运转的协调与高效率性,提高对财务风险的监控与抗御能力,进一步提升集团整体的获利水平和市场竞争力。财务资金的集中管理,一般由集团总部设立专门的财务机构,如财务中心、财务公司等,对集团及所属企业的现金流量实行集中统一管理与控制。其内容主要包括:银行统一开户,资金往来结算,资金借贷与调剂等。
1.2 财务资金集中管理的作用
财务资金集中管理的作用主要有以下几个方面:
(1)强化集团资本经营意识,调剂资金余缺
企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各单位注意经济核算,合理有效地运用资金。
(2)实行有效的内部监控
企业集团实行财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效,便于核对相应的计划、合同等资料,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
(3)降低财务费用
企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而降低因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。
(4)为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息
实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划做出战略性的调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效的控制,确保子公司的生产、经营顺利进行,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现集团公司价值的最大化。
■二、实现资金集中管理的方法与具体运用
2.1 实现资金集中管理的方法
现金流是企业的血液,资金链的衔接关系着整个企业的发展前途。从现代经济的发展看,大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。大型集团公司由于下属机构众多,分布广泛,资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低下等,都是集团公司管理中迫切需要解决的问题。在以“集权为主、分权为辅”的财务监控模式下,如何有效地在财务管理上对整个企业集团实施控制,归根结底是实行资金集中管理,提高资金效用,其主要目的是资金在可控范围内的快速流动(使用效率)以及资金运动产生预期效益(经济效益)。目前在资金集中管理上采用的方法主要有以下几方面:
(1)统收统支模式
集团的一切现金收付活动均集中在总部财务部门,分支机构和子公司不单独设立账号,一切现金收入直接进总部账户,一切现金支出也经集团财务部门付出,现金收支批准权集中在总部经营者或其授权代表手中。统收统支模式有助于提高资金流转效率、减少资金沉淀、实现集团全面收支平衡,但该模式不利于调动各层次开源节流的积极性和经营的灵活性,也有碍集团经营与财务活动效率的提高。
(2)结算中心模式
结算中心(内部银行)是集团公司实现资金集中管理的主要方式。结算中心通常设在集团公司财务部,负责办理成员企业的现金收付与往来结算业务,是独立运行的职能机构。其职能为:①建立集团内部结算网络,利用中心银行支付系统实现集团网上查询、支付、划拨等功能。②集中管理成员企业现金收入与支出。③办理成员企业间往来结算,计算成员企业在结算中心的现金流入净额与相关利息。④核定成员单位日常留用现金余额。
(3)财务公司模式
财务公司模式就是通过财务公司实现资金的集中。财务公司是由大型企业集团或跨国公司投资并经人民银行批准设立的独立法人实体,经营部分银行业务的非银行金融机构。它的职责:①负责集团或跨国公司的外部资金筹集;②负责集团或跨国公司的金融资产投资与证券买卖;③行使集团或跨国公司的内部银行职能,办理成员企业间的资金结算和余缺调剂;④在特殊情况下,负责集团或跨国公司资本经营战略的制定与实施。
(4)现金池管理模式
所谓现金池管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理,这种形式主要用于利息要对冲,但账户余额仍然必须分开的情况。即集团总部设立一个母公司账户,这就是所谓的现金池,每个子公司在母公司账户下设立子账户,并虚拟了各子公司有一个统一的透支额,在每天的下午4点钟,银行系统自动对子公司账户进行扫描,并将子公司账户清零,即当子公司有透支时,从集团现金池里划拨归还,记作向集团的借款,并支付利息;如果有结余,则全部划到集团账户上,记作向集团的贷款,向集团收取利息。
无庸置疑,集团资金管理模式的建立是逐步完善的过程,解决当前财务问题的同时还应考虑可持续发展的需要,注重集团未来融资能力培养的同时还须重视核心竞争力的提高。显然,条件适宜时在企业集团内设立“现金池管理”业务实行资金集中管理无疑是理想的办法。
2.2 实行资金集中管理的具体运用
现就某国有企业集团公司为例,该企业集团在实行资金集中管理之前,主要存在如下问题:
①资金运作不透明,违规操作多。企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统,各个子公司、各个银行、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息,缺乏有效监督,造成极大风险。
②资金分散,贷款倒挂,财务费用高。部分子公司资金出现缺口,只能向银行贷款,另一些子公司资金出现富裕,但由于分散管理,又无法利用,导致整个集团公司的资金成本上升,资源极大浪费。
如何使财务管理为“大经营”战略的实施提供资金保障,实现对整个集团的资金控制,解决资金管理中存在的问题,在具体的管理方法上作了以下的尝试:
(1)对内实行财务核算的集中管理
①统一会计政策,规范基础设置
该企业集团公司在财务软件上选择使用了统一的财务软件系统,集团本部及各单位财务信息集中存贮于一个中央服务器,为信息的共享提供了基本保证。各单位统一运用一套基于网络的财务系统,实行统一的会计政策,保证集团公司各财务核算主体数据格式一致,为集团范围内各核算主体及各核算部门财务数据的简洁、快速合并提供了可能,这样,可为整个集团及企业的财务分析、经营决策提供及时、准确的财务数据。
②统一的全面预算管理
预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
③费用支出审批控制
集团公司对其下属公司拥有绝对的控股权,为保证资金的安全和有效利用,对集团内各项费用的开支根据业务类型及金额大小设置相应的审批结构和审批权限,实现企业对日常各项费用等支出的审批与控制。通过报账中心子系统,加强对费用的控制并优化审批执行过程:另外,结合报账中心审批流的设置实现网上跨级提交审批事件,将费用支出控制在支出申请环节,加强资金的支出控制。如图所示。
(2)对外寻求可靠的资金管理平台
通过现金池管理模式,集团实现了资金的集中管理,全集团现金每日集合到现金池,自动化和直通式处理能力大大提高,同时通过外汇市场和金融市场实现了剩余资金的保值增值,从而最大限度地发挥了资金效用,提升了集团的资金管理能力。以该集团本部及属下控股子公司 2008年度的合并报表和本部报表中的主要财务指标为例:
从上述报表的数据中,暂且不分析货币资金项目占总资产或者占流动资产的比例是否过大。合并报表中货币资金所占比重大大超过了集团本部报表中的比重是十分明显的,由此反映出来的是,目前该集团公司在资金管理方面的体制是分权体制式的(至少表面上如此),在资金的运用上还没有真正发挥集团总部的实质控制作用。从上表可以清楚地看到, 2008年末合并的货币资金有 33 , 0 53 . 83 万元,同时还存在短期借款 35 , 800.00万元的情况,而且是货币资金主要在控股子公司的账户上。这样一方面大量的闲置资金沉淀在银行,另一方面存在大量的短期借款,这表明集团公司总部对子公司资金控制上不能充分调剂,实践表明:公司在现金控制上的分权体制的结果是降低公司的盈利能力,放大公司的财务风险,而以把控制现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排,当然,打造资金集中管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。
■三、结束语
综上所述,在集团实施资金集中管理体制,实行资金的统一调控,不是行政摊派,也不是无偿平调,而是在集团内部利用市场经济的手段,利用银行提供的现金池管理办法,有约定期限、有经济代价地调度使用资金,以提高整个集团资金的综合使用效率与效益,所以有必要与建立健全内部控制制度相结合。
(责任编辑:罗佳)