摘要： 随着我国社会主义市场经济的不断发展,建设管理体制进一步深化发展,施工项目管理在施工建设中受到推广,其中工程成本控制起着重要作用,直接体现施工企业的经济效益和管理水平。本文结合我国现有工程实践经验，分析了工程项目成本控制中遇的问题。
关键词：
构成要素、影响因素、工程项目成本控制
建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、内部复杂、外部联系广泛的生产过程。工程成本的控制,是指在整个施工过程中,就可能引起施工成本增加的因素进行调节控制,将成本费用控制在规定范围内,实现工程项目目标的最优化,增加施工企业效益,提升企业的市场竞争力。
一、当前成本控制的实际情况
（1）项目制造成本预测不准、成本核算不清
作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前预测清楚，在投标报价阶段完成投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。但目前在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格。因此在自己报价过程中到底要花多少钱才能完成这个项目缺乏总体把握。所以，项目根据预算编制完成报价以后到底能做多大幅度的让利，只能考虑一种平均的，大概和粗略的项目成本，如果能中标，在重新对这个工程项目的成本进行详细测算，这个就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。而成本核算是对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。
（2）对市场价格分析不清、经济与技术分析无法统一兼顾
使用概预算进行项目报价，根据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算报价，报价人员均感到省时省力，但随着竞争加剧和项目成本管理的细化，特别是招标人使用工程量清单进行招标时，就要求投标人根据企业定额和掌握的资源、历史经营资料以及市场信息进行报价，也只有这样的报价才具有竞争力。
由于长期以来，投标报价没有将组织设计作为评价依据。不管投标项目上是用何数量的机械，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。施工中是用单排脚手架还是用双排脚手架甚至过程中并不考虑施工方案，所以项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使项目成本管理失掉了技术的支撑。
二、投标阶段遇到的问题
（1）缺少投标前的预测分析
现在，大多数项目都是通过招投标方式承包的，投标工作做的是否到位直接关系到一个项目的盈亏。由于目前建筑行业面临订单短缺的情况，投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重制约了项目的效益水平，在标书编制过程中，往往凭借经验，缺少投标前的预测分析，致使一些工程还没干就已经亏损。
（2）缺少规避风险的措施
建筑工程中会出现建筑风险、市场风险、信用风险、环境风险、政治风险、法律风险等各种风险，都会令出险方付出惨痛代价。（1）同业主签订合同中没有约定风险的范围和调整的幅度，一般在合同忠应当约定风险的范围，例如人工、材料和机械增减5%则超过部分进行相应调整。否则此部分风险损失只有自行承担。（2）缺少于劳务分包共同分担风险的协议。目前的施工队伍多为劳务分包，在投标阶段缺少于劳务分包签订协议，工程中标后，一旦遇到人工、材料涨价等情况，则由总包自行承担。而工程有盈余，则分包商提出各种理由，增加补贴。（3）缺少规避汇率风险的措施。在国外的施工项目中遇到的情况比国内要复杂的多，国外项目是以美元作为结算货币，因此仅仅人民币升值就会使项目严重亏损。因此增强规避汇率风险意识势在必行。
三、工程施工阶段存在的问题
（1）缺乏系统的目标成本核算体系
目标成本管理起源于日本，现在已经成为现代成本管理方法忠较为流行的管理方法之一，在世界以及中国的许多行业中被广泛应用。目标成本管理法是一种以市场营销和市场竞争为基础的成本管理方法。它以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统。
在目标成本的制订和实施过程中存在简单化和表面化的现象，忽视了目标成本的过程控制的作用，由于建筑工程具有单体性、复杂性、一次性等特点，每个工程的结构、规模和施工环境都不同，各工程之间缺乏可比性，那么目标成本的制定也是一次性行为，它所管理的对象只有一个（一批）工程项目，随着项目的完工而结束其使命，无回旋余地。
（2）缺乏责任权利结合的管理体制
现在的大部分企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。因此，必须依据切实可行的、比较完善的制度，坚持责权利相结合的原则，并且做到奖罚分明，才能促进施工企业成本工作的健康发展。
（3）缺乏对质量成本的管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
四、竣工阶段存在问题
缺乏索赔意识。索赔包括对业主的索赔和对分包的索赔，由于受传统计划经济的管理意识的影响，认为向业主或分包提出索赔容易造成双方关系的对立和僵化不利于合作，由于索赔有时效性，如果没有及时提出索赔而失去索赔机会，从而给项目体造成一定的经济损失。
四、结语
工程成本控制是一项全方位、全员参与、全过程的系统工程，要增强管理意识和创新意识，细化落实目标成本管理体系，建立完善的承包责任制度和激励约束体制，实现奖罚分明。从投标开始到工程竣工都应采取相应的成本控制对策，在施工过程中，全方位、全过程把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，这样才能做好工程成本的全过程管理与控制，使建筑施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。因此企业必须把工程项目成本控制这项工作做好。