摘要：董事会是公司治理的核心。一个优秀的公司一定有一个伟大的高层管理团队、一个伟大的高层领导集体，这就是一个独立和有效的董事会。文章系统阐述了一个伟大董事会的规模、结构、董事会下属委员会以及董事会和CEO之间的关系，并结合中国上市公司董事会的实践发展给出了一些组建一个伟大董事会的政策建议。
关键词：董事会；CEO；公司治理
一、 引言
过去人们经常用“消极”、“苟安”、“懒惰”、“失败”或者“大腹便便、装聋作哑和贪图享乐”等词汇来形容董事，这是有偏见的。然而，董事会的批评者拥有足够的证据来证实他们的说法，我们已无法回避有太多的董事会失职这一事实。如我国的“郑百文”、“银广厦”、“猴王”事件和韩国的“大宇”等事件从一个侧面说明了董事会在公司治理中还存在很多的缺陷，一个伟大的董事会意味着完善的公司治理结构和科学的经营决策，一个公司要想成为伟大的公司首先必须有完善董事会。
公司董事会制度是伴随着现代公司的产生与发展而不断发展和完善的，特别是由于所有权与经营权的分离必然催生董事会的诞生。而董事会的建立是为了解决委托代理问题而在大型组织内部演化出来的一种符合市场经济原则的内部组织或制度。因此，董事会是被看作是由市场诱导并演化出来的经济组织，它的重心任务是协调好所有者与经营者之间的利益矛盾，并最有效率地对委托代理关系进行控制。
关于董事会的研究尽管取得了不少的成果，但是从可操作性层面上系统地阐述西方国家董事会制度建设，特别是对董事会在企业具体经营过程中的目标定位给出量表式的操作指引还不多见。本文尝试在这方面有所突破，结合世界500强企业的董事会建设案例，系统归纳了建设董事会的可操作性指引，并结合中国上市公司董事会制度的实践发展给出了相关的政策建议。
二、 董事会制度
1. 董事会是一个内生的决定制度。对董事会一个潜在的回答是它不仅仅是规则的产物，还是公司法和证券市场的要求。企业应该建立董事会来满足各种需要，如董事会必须有若干个成员，下设不同的委员会，并且有一定数量的独立董事。然而，这不是董事会的全部，董事会流行于全世界各种营利组织和非营利组织，更重要的是董事会的存在先于这些规则。如果董事会只是满足规则的需要，那么董事会可能给公司造成“自重成本”（于东智，2003）。实际上，现有的证据表明相反，如果董事会是公司的“自重成本”，那么我们都期望董事会规模在制度规定的最小水平上，可是在现实的公司治理中，董事会规模通常比法律和规则要求的规模大得多。独立于管理层的董事，不仅是法律上的要求，更是处于保护中小投资者利益的考虑。一定数量的独立董事，也能对董事会起到一定的制约作用，形成一个内生的决定制度（Hermalin & Weisbach，1998）。
2. 董事会的规模和结构。尽管自20世纪70年代以来，董事会中内部人和外部人的比例结构已有所改进，但是，在许多董事会中，高级管理层人员依然占多数，内部董事往往过于坚持传统和个人意志，外部董事由于缺乏独立的信息来源，常常只能泛泛而谈。实际上董事会中只要3个内部董事： CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）和CFO（首席财务官）。作为公司的高级管理层，CEO和COO参加董事会是为了向外部董事传达、解释和说明战略方向。CFO由于与董事共同对公司财务报表的质量和财务控制负有委托责任，因而也应在董事会中有一席之地。公司内部人如总审计师或事业部负责人可以就自己的具体业务提供信息，但从整个公司的监督者角度看，他们的观点可能更狭隘。例如，事业部负责人列席董事会议，那么其它董事则很可能无法坦诚地评价该事业部的令人失望的业绩。有人提出管理层的其它成员也应进入董事会以便为外部董事熟悉高层经理提供机会，虽然这个提议很有建设性价值，可实际上董事会成员与高层管理人员之间的大部分接触是由CEO来牵线搭桥的，而且由于担心削弱CEO的权威，没有他的许可，董事往往不愿意与CEO下面的高层经理接触。
对大型的上市公司而言，董事会规模以8人~15人为宜。少于8人，可能就无法安排足够的外部董事任职于审计、报酬和提名委员会；多于15人，可能就会分散和打乱董事会议中的讨论。表1是世界500强中一些公司的董事规模和结构。
董事会中外部董事占的比例对公司治理非常重要。在世界500强中很多公司的外部董事人数都超过或远远超过内部董事的人数，外部董事占的比例决定了董事会的独立水平，独立性是很重要的，因为一个董事成员对CEO进行监督的主动性和他（她）的独立性是正相关的，监督提供了与CEO有关的信息，董事会利用这些信息来决定是留任还是更换CEO，因为董事会越独立，CEO更替和CEO的表现就越负相关。
3. 董事会的下属委员会。当然，合理的规模和限制内部董事数量并不是建立有效董事会的充分条件。董事会还必须改变下属委员会的运作方式。例如，审计委员会可以在传统职能（监督公司会计、审计等事务的真实性）以外增加几项责任。为了鼓励外部会计师在潜在的有损公司正常发展的问题尚未演变为非法操作或违背会计准则之前就报告这些问题，审计委员会应该取消管理层聘用负责这一工作的会计事务所的权力。还有审计委员会要定期审查公司的“高风险区”业务领域。例如，微软的审计委员会的章程，对审计委员会的职责作了具体的规定，主要有：（1）聘用并监督独立审计人，并批准支付给他们的报酬，独立审计人直接向审计委员会报告。（2）按美国证监会的标准，每年检查确保审计委员会成员和独立审计人的独立性，每季度检查独立审计人的非审计服务及收费情况。（3）与独立审计人和财务管理人员一起检查审计的范围和计划，使审计资源得到有效使用。（4）检查独立审计人准备向证监会提交的报告，检查公司季度财务报告，包括CEO和CFO履行职责的情况。（5）与财务部门和独立审计人一起，检查内部控制的合适性和公司的主要会计政策。（6）向财务管理人员、内部审计人、独立审计人询问重大风险，检查公司和子公司执委会成员与公司之间的关联交易，以及公司其它非正常业务，讨论有关股票分红计划，检查当年重大的发现和执委会成员反映的情况，检查公司认可的出版物与财务报告公布的数字是否一致。例如，芬兰诺基亚的独立审计人是普华永道，2002年的总审计费用是1 300万欧元；微软的独立审计人是德勤，2002年的总审计费用是2 142万美元。
另外，报酬委员会也可以承担更多责任。目前报酬委员会主要负责确定高级管理层应该得到的报酬数量、薪金所占的比例和用于计算短期和长期激励，如股票期权的公式。实际上还有许多方法能使报酬委员会更有效地履行上述职责，如应由报酬委员会而非公司人力资源部的经理聘任报酬委员。这样，报酬委员就不大可能提出有利于管理层的建议。例如，微软董事会成员薪酬的变动，只有在报酬委员会提出建议，并经董事会一致同意的条件下，董事会才能改变董事的薪酬。2002年，微软的执行董事作为董事没有薪酬，但可报销参加董事会的费用。独立董事作为董事一年有3.5万美元的固定薪酬，并可购买1万股公司普通股的期权，也可报销参加董事会的费用。微软的薪酬政策规定，给执委会成员以及每个员工提供行业平均数的固定工资，加上与短期业绩挂钩的奖金，再加上与长期业绩挂钩的股票期权计划。在执委会的薪酬中，固定工资最多不超过100万美元，与短期业绩挂钩的年度奖金不超过固定工资的1倍，与长期业绩挂钩的期权收入不封顶。
从董事的角度看，由董事会提名委员会负责寻找新的董事是权力的另一健康转移。但这在实际生活中很少发生。因为相当大部分的上市公司仍依靠董事会主席（很多公司由CEO兼任）的推荐来挑选董事。但必须明白，寻找新的董事会成员的工作绝不能托付给CEO。一些CEO会挑选他们“信得过的”人而不是能建设性地提出重大问题并分析重大问题的人来担任董事，这些人与CEO和其他董事常常生活在同一个圈子里。为了不损害彼此间的社会关系和未来声誉，他们不会对CEO进行激烈批评。当然，也不应排斥CEO的参与，CEO最清楚董事会所需要的人才技能。在提名前，CEO与董事人选之间的会晤也是必不可少的，这即可确保得到CEO的支持又能确定候选人出任董事的意愿。但是为了体现提名委员会的权威，应由提名委员会主席（由外部董事担任）而不是CEO邀请董事候选人参与竞选；同样应由提名委员会安排其他委员会（审计委员会和报酬委员会）的组成，以避免CEO控制审计委员会和报酬委员会，以及在其中任职的外部董事。另外还必须由提名委员会来确定董事候选人标准，包括专业知识、能力、年龄，可能还包括性别、种族和国籍（萨蒙，2001）。
4. CEO的选拔。股东不应指望董事会管理公司日常业务，但他们有权要求董事会充分参与公司的长期计划。显然，负责任的董事会不应只是听取和批准管理层的战略报告。更重要的是在于对CEO的选拔。至于CEO的选拔，如果董事会不能控制选拔过程，现任CEO就会鸠占鹊巢。很自然，当一个公司有一位能力超强的CEO，他就会利用他的谈判地位在他的整个任期内确保一个相对弱势的董事会（Shleifer 和Vishny，1997）。结果是，他的继任者也会沿袭一个相对弱势的董事会。所以，现任CEO会按照自己的想法任命继任者，而董事们可认为，经营环境、长期计划或组织变化等因素要求新任CEO有全新的面貌。所以，董事会有义务和权力负责寻找新的CEO。而且董事会必须明确新的CEO应具备的才干，并着手在公司内外寻找候选人，最终任命最有能力的CEO候选人。董事会应认真考虑现任CEO和高层经理们关于人选问题的意见，但最终负责选拔新任CEO必须是董事会，也就是说，在CEO的选拔过程中，我们必须授权给董事会。
伟大的董事会意味着伟大的公司，公司治理就像在种一棵果树，长起来的果实我们可以说是公司的两个财务指标，一个是每股经营流动现金流，一个是税前利润增加值。它的躯干、根有没有蛀虫、有没有坏死则是公司治理的好坏。董事会是公司治理的核心，如果公司治理的好，它就能根深叶茂，持续每年结果，越结越多，如果公司治理有问题，它就不能持续结果。而伟大的董事会则是公司治理好的必要条件。
如果一个董事会要想成为一个伟大的董事会，须要看看它是否都满足了（回答为肯定）以下一些条件(可能还有更多)，见表2。
三、 中国的实践与发展
我国的董事会制度研究相对较晚，这与我国的企业改革进程有关。我国企业在完善公司治理过程中，积极学习了西方国家董事会制度建设理论和法规，提高了我国的公司治理水平，西方的董事会制度理论在中国也得到了实践检验。表3是董事会制度在中国的实践运用和经验证据。
以上经验证据表明，西方的董事会制度理论在中国的企业得到了实践运用，并能指导我国公司治理实践。然而，当下中国的公司治理模式和对董事会制度意识的淡薄，主要原因是受制于儒家法律传统中缺乏合议、共管、投票决策的知识，受制于现行体制下国有企业和家族企业构成主体的现实，受制于资本市场受到规制并被分割的规制模式，受制于在法学知识上倾向于股东会中心主义的思维习惯（邓峰，2011）。也因为这些原因，我国企业现实中的董事会制度建设还存在诸多缺陷，比如独立董事不独立，被认为是“花瓶董事”，是摆设，没有发挥独立董事维护中小投资者利益的初衷，对大股东的掏空行为没有起到约束和监督作用。在国有企业中，董事长和总经理往往是党政集中，政府任命，在任期内分散精力关注个人的升迁，这些都不利于公司治理结构的完善。
四、 结论与启示
本文认为董事会是先于规则产生的，是一个内生的决定制度。董事会是公司内部治理的核心，它的规模和结构是一个和公司经营相适应的动态过程。董事会的各种下属委员会对董事会在公司治理中起的核心作用不容忽视，同样公司CEO的选拔不能被现任CEO操纵和左右，在公司经营过程中，董事会应该遵循一定的量表式的目标定位。
基于我国的制度背景，公司治理相对不完善，董事会制度建设任重道远。根据上文分析的西方国家一般性的董事会制度建设和中国的公司董事会实践和发展，提出以下政策建议：
1. 董事会规模的界定。董事会的规模应该存在一个最佳的数量，太小和太大都不能使公司的经营状况达到最佳水平，起不到有效监督和战略决策的作用，从而使代理成本偏离最佳代理成本。有经验证据表明我国上市公司董事会最佳规模是9人，上市公司可以依据公司法中关于董事会规模区间的规定来设置董事人数。此外，上市公司董事会的规模可以采取奇数型设置，这样可以避免董事会数量为偶数时出现投票一比一的尴尬性，减少代理成本。
2. 完善独立董事制度，保护中小投资者利益。引进独立董事目的是是引进一种制衡机制与监督理念。独立董事引入的初衷是保护中小投资者的权益，2005年实行股权分置改革以来，公司的股权结构趋于分散化，但是独立董事依然要起到中小投资者代理人的作用。具体地，首先可以改革独立董事任期与任职的公司数量。其次，建立“内部人控制”控股但是不控“独立董事”制度。
3. 公司领导权的设置。基于我国上市公司中有很大比例的公司是国有企业的特殊制度背景，国有与非国有上市公司的领导权设置应该有所差异。在国有上市公司中，两职合一所带来的弊端比较明显，会削弱公司的长期价值。要让国有企业的经理人有更大的自主权，发挥董事会的战略决策和监管效果，两职状态只是一种制度安排，政企分开才是国有上市公司改革的主要原则和根本。非国有上市公司中，经理人来自外部市场的聘任和公司自然人控股股东自己。因此，在这种情况下，两职合一的领导权结构可以给予被束缚的CEO更多的自主权，特别是更多的随机处置权。
4. 专业委员会的设置。在现行的公司治理结构下，我国上市公司的审计委员会一般隶属董事会，并且由一名财务会计背景的独立董事（通常是高校的会计财务教授）负责，虽然如此，但是真正的信息披露和相关决策还是把控在董事长和CEO手中，审计委员会的功能效果不具备显著性。加强审计委员会的独立性和决策性是公司内部控制质量提升的一个强化器。此外，薪酬委员会对公司管理层和员工的绩效考核，奖励制度的建设也应该起到实质性的辅助作用。
以上四个方面操作建议都应该发挥董事会作为公司治理核心角色的作用，要给予董事会更大自主权促进公司治理结构完善，提高公司绩效，保护中小投资者利益。
参考文献：
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作者简介：贺晋，广东工业大学管理学院讲师，中山大学管理学院博士生。
收稿日期：2012-02-16。