摘要：在市场经济环境中，大企业集团的发展过程普遍是一系列的企业并购和重组的过程。并购重组作为外部的公司治理机制，能够扩大企业规模、提高产业的集中度，促进煤炭企业调整结构、转变发展方式。但是，重组企业也面临着母子公司治理机制冲突、文化冲突等一系列治理结构问题，严重制约了煤矿企业集团竞争优势的发挥。本文对这些问题进行了研究，对国有煤炭企业大集团改善公司治理结构、增强管理创新能力提出了建议。
富煤少油缺气的资源赋存特点决定了煤炭是我国的主体能源，是我国能源安全的基石。尽管我国能源消费结构将不断优化，煤炭消费比重会有所下降，但煤炭的主导地位在一定时期内难以改变。预计到2020年，我国能源消费结构中煤炭的消费比重仍可能超过55%。
当今世界，国家间的能源争夺战愈演愈烈。我国作为世界上最大的能源生产国和消费国，客观上已处于这场争夺战的前沿。国家间的能源争夺战的胜负取决于综合国力，其中能源产业竞争力是制胜的关键。
煤炭产业竞争力，决定能源产业竞争力，而煤炭产业的竞争力又取决于煤炭企业的竞争力。全面提升煤炭企业竞争力，本质上就是提升能源产业竞争力。
一、构建国有煤炭企业大集团是提升煤炭产业竞争力的必然
我国煤炭产业的整体状况是：小煤矿企业数量多而且分散；大部分是粗放式生产；管理水平和技术水平低下；百万吨死亡率高；回采率低，浪费资源；环境污染严重，损害公众健康。
“十一五”期间，国家大力开展煤矿整顿关闭攻坚战，共关闭不具备安全生产条件的小煤矿9535处、淘汰落后产能近5亿吨，超额完成将小煤矿数量控制在1万处以内的目标。2010年，年产120万吨及以上的大型煤矿产量18.8亿吨，占全国总产量58%；产能30万吨以下的小煤矿7亿吨，占全国总产量比率由2005年的45%下降至22%；我国排名前5位的煤炭企业合计煤炭产量占全国煤炭产量的比率仅为23%。总体来说，产业集中度仍然不高，远低于世界主要产煤国家的水平――澳大利亚46%、美国51%、南非87%、印度89%。
在市场经济国家，大公司的发展过程普遍是一系列的企业并购和重组的过程，是扩大企业规模、提高产业集中度、促进煤炭企业转变发展方式的必然选择。
煤炭是煤炭资源类企业赖以生存的基础，战略重组是煤炭企业获取资源数量的直接、有效手段。煤炭作为大宗商品，其资源优劣和市场竞争力不仅仅表现在煤质好坏上，与市场远近同样息息相关。煤炭企业依靠兼并收购和战略重组，很大程度上将会实现资源、产量、运力以及市场等相应扩张的关联效果，使企业的自身规模实力和市场话语权得到迅速提升。
大力组建高产高效的大型煤炭企业集团，能够缩小与其他行业的发展差距，增强与上下游行业博弈的能力，打造与国民经济地位相符的行业形象。
当前，我国煤炭产量居世界第一，已经初步形成一批具有国际竞争力大型矿区和大型煤炭企业集团，为进一步培育特大型煤炭企业集团奠定了一定的基础并提供了可借鉴的经验。但是，煤炭行业总体竞争能力仍然有待提高，面对竞争日趋激烈的经济全球化市场，如果不能形成一大批与跨国煤炭企业相抗衡的大集团，国内资源将可能被跨国集团整合。一旦国家失去对煤炭工业的控制，必将危及能源安全的大局。因此，加快煤炭企业重组、建设特大型煤炭企业集团势在必行。
二、中国平煤神马集团战略重组的实例分析
中国平煤神马集团是一家以能源化工为主导的国有特大型企业集团，产业遍布河南、湖北、江苏、上海、陕西、新疆等9个省区，产品远销30多个国家和地区，与40多家世界500强企业及跨国集团建立了战略合作关系。
中国平煤神马集团是我国经济体制改革过程中应运而生的一个以煤为基础的特大型企业集团。重组以来只用了短短几年的时间，旗下拥有平煤股份和神马股份两家上市公司，营业收入超千亿元，居2010中国企业500强第75位。
重组以来，集团实施了母子公司管理体制，即集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批成员企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由成员企业执行。目前，集团总部在投资规划决策、重大人事任免、产品销售、大宗物资采购、资金管理等方面进行集中管理。
重组以来，集团坚持“以煤为主、相关多元”发展战略，构建了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、装备制造5个辅助产业的“4+5”产业体系。煤炭产能7000万吨，产销量居全国前列，糖精钠、超高功率石墨电极、碳化硅精细微粉产能全国第一，尼龙66盐、工程塑料产能亚洲第一，工业丝、帘子布产能世界第一。
中国平煤神马集团的快速发展始终伴随着兼并收购和战略重组的步伐。总结兼并收购与战略重组的实践，可以得出一些基本的体会与启示：兼并收购和战略重组是煤炭企业实现快速扩张的有效途径；合理配置和聚集资源，是不断培育规模经济优势和产业集群优势的根本手段；强化重组后企业的管控力度是体现重组战略成败与否的重要标志；根据重组企业的具体特点和实际情况，选拔配备具有凝聚力和战斗力的领导班子，是企业保持稳定、健康发展的保证。
三、国有煤炭企业大集团管理体系构建的启示
1.完善现代企业制度，规范法人治理结构
大集团建设必须以建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为方向。建立现代企业制度，必须建立规范的法人治理结构。
根据大集团的功能定位和建立规范的现代企业制度的需要，从体制框架上，应实行二级法人、三级管理的母子公司管理体制。“二级法人”即集团公司法人和二级子公司法人。“三级管理”即集团公司、子分公司、子分公司下属生产经营单位三个层次的管理。
根据功能定位，大集团应充分授权，逐级负责，各层次之间原则上不应兼职。从功能定位上，集团总部应定位于战略规划与决策中心、资本运营与资产配置中心、投融资主体；应拥有体制机制选择权、组织结构设置权、重大人事任免权、经营监督管理权、经营绩效考核权、产权管理权和资产收益权；应对财务、销售、大宗物资采购、资产重组、重大项目投资与建设、科技创新、信息化建设、人力资源管理等重大事权实行集中统一管理。子分公司功能应定位于日常经营管理中心、利润中心、拥有日常生产组织计划调度等相应权利。子分公司下属生产矿、厂等经营单位功能应定位于生产制造中心和成本控制中心。
2.深度重组，拓展煤基多元化产业链
我国煤炭产业发展的“软肋”主要是小、散、软，没有规模优势，没有统一品牌，很难发挥“合力效应”，难以形成强大的“一个拳头、一种声音”的竞争优势。拓展煤基多元化产业链是煤炭企业集团化发展的必然趋向。大集团建设应以专业化和规模化相结合为原则，适时分阶段地推进专业化深度重组，拓宽非煤产业经营领域，实现非煤产业规模化和专业化发展。
煤炭企业在实施多元化发展战略时，首先要集中力量发展核心主业，推行以事业部体制为核心的专业化深度重组，把主业做大做强做精。事业部在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部（专业化公司）均为利润中心，独立核算、自主经营，且各事业部间的经济往来遵循等价交换市场原则，内部结算。
3.重视企业文化建设，增强大集团凝聚力和向心力
企业重组的目的是实现企业间各自原有优势的结合与互补，以实现技术、资金、信息、市场与人力资本的共享，扩大生产规模，降低经营成本，增强企业的综合竞争力。如果重组企业不重视或者不能及时地完成文化融合，必将导致企业内部出现矛盾与冲突，增加协调难度，逐渐抵消甚至失去资产重组带来的种种优势，最终导致企业重组的失败。所以，大集团建设必须高度重视和加强企业文化建设。
中国平煤神马集团大力倡导“感恩、善念、包容、快乐”理念，将承担社会责任作为立身之本，长期致力于企业与社会的和谐发展。坚持创立一个企业，带动一方经济、服务一方人民、融入一种文化，在扶贫济困、抢险救灾、扩大就业等方面挺身而出，担大任，行大道。在子分公司和广大职工群众中，大力弘扬“团结奉献、求实进取”的企业精神，积极宣传和倡导“以人为本、依法治企”的企业价值核心观和“诚实守信、合作共赢”的营销理念，贯彻和践行“人才立企、诚信固企、科教兴企、创新强企”的经营理念，在实践中内化员工的精神品质和道德风范，提高员工思想水平和综合素质，规范员工行为，凝聚人心，汇聚力量，打造独具特色的、具有较强竞争力和凝聚力的集团企业品牌形象。
四、结语
煤炭企业实施战略重组、建设国有煤炭企业大集团，既有政府行为，也有市场行为，要紧密围绕企业自身的中长期发展的核心战略，以增强可持续发展能力和自主创新能力为核心目标，选择正确的发展方向和重组对象。
重组企业为实现有效的内部管控，必须在体制、机制和效率上做好文章。培育柔性产业结构，适度进行专业化深度重组和管控模式的战略调整，实现管理升级，是充分发挥企业大集团综合优势、增强核心竞争力的关键所在。
参考文献：
[1]鲍桂春.煤矿整顿关闭存在的问题及解决对策[J].煤矿安全,2010(12):126~128.
[2]李永东.大型煤炭企业集团治理与管控模式研究[J].中国煤炭.2011,(3):123~125
作者简介:王玉杰(1967-),男，高级工程师,中国平煤神马集团能源化工研究院高级研究员,发表论文多篇，邮编：467000。