成功的标志是在技术上被看成意见领袖 “最成功或者最高兴的事情就是客户告诉我：选择伊顿是因为你们是技术上的领导者！当客户把我们看成意见领袖，听取我们的意见，而不是仅仅把我们当成供应商时，这就是成功的标志。”伊顿公司执行副总裁Lennart Jonsson接受《经理人》记者专访时说，“运用全球化的视野，真正去了解市场，倾听客户的声音，把战略、技术和市场有机地结合起来，具有这样的能力才能最终实现公司的持续性发展。”
Jonsson先后在丹麦、瑞典、芬兰、美国等地的其他公司工作，2004年加入伊顿公司。2011年，伊顿公司销售收入达到160亿美元，在全球拥有员工约7.3万名。在百年发展历程中，伊顿凭啥历久弥新？
有效配置全球研发资源
世界上第一个由齿轮驱动的卡车轴承由伊顿公司制造，这为伊顿公司在运输领域的发展奠定了基础。保持技术不断创新和领先优势，以帮助客户减少能源管理成本，是伊顿公司的不懈追求。那么，伊顿公司是如何确保其技术领先优势的？
“我们有非常清晰的愿景，而且我们的业务专注于提高能效、燃油经济性、减排、安全性四个方面。”Jonsson说：“我们在研发方面建立了非常有效的组织架构。既有从事科技创新的研发，也有从事基础性技术的研发，还有从事具体产品的开发；同时我们有全球性和地区性的研发机构，并借助公司的全球化平台，实现全球化资源的有效配置，以提升研发能力。”
伊顿公司在全球各主要市场都有研发团队，在中国目前就有1500多名工程师，而且在全球的研发团队互相协作。Jonsson说：“研发团队必须跟当地的客户靠近，了解地区性的市场需求。但光有本土化或者地区化的研发团队不够，还要把公司的全球资源调动起来，让本土化和全球化的研发资源有机结合。”
为防止出现研发要么过于超前，要么过于滞后，研发与市场脱节的困境，伊顿公司提供整体研发的解决方案，以对长期、中期和短期研发项目的管理实现动态平衡，紧跟不同市场的变化。比如，以前伊顿公司认为要把所有的技术引入中国市场，但现在中国市场已不完全是这样的情况，对研发有新的需求，所以伊顿公司不仅引入技术，而且根据中国市场的需要开发出真正适合这个市场的技术。Jonsson说：“我们都必须时刻倾听客户的需求，这样才能保证你的技术不会走得太远，脱离他们的需求，或者走得太慢，满足不了他们的需求。”
比如在可再生资源的研发方面，伊顿公司制定了为环境而开发设计的解决方案，即在整个产品生命周期中都能为客户带来价值，用这种全新的设计理念和产品理念，以适应需要长期回报的新能源、新技术的研发。“应对挑战最好的方式就是自我不断提升，持续降低成本，提供最好的解决方案，开发出更好的技术，这样才能最终满足市场发展的需求。”为确保研发具有持续的创新力，Jonsson说，伊顿公司通过与中国、印度、美国、欧洲等地的大学建立合作关系，来提升新技术研发能力，同时为研发团队储备和招聘到更好的人才。
Jonsson坦陈，管理中最大的挑战是如何整合不同地区、不同文化的团队，让团队之间实现无缝运作，以发挥出协同效应，使7天24小时全天候的研发能力得以实现。要做到这一点，除了要把整个研发团队的组织建设好之外，“你必须对所有人、所有团队有同样的尊重，并让团队之间建立起很好的协作关系”。
围绕动力管理的多元发展
伊顿公司从最初生产卡车轴承等车辆零部件业务逐步扩大到电气和工业领域，现在业务涉及电气、宇航、液压和车辆四个不同领域，并在许多工业领域保持全球领先地位。1930年，伊顿开始迈向多元化发展的道路；1980年代后期，伊顿公司开始专注于产品多元化道路。现在，坚持多元化发展已成为伊顿公司的一项基本战略。
近10年，伊顿整个业务进行了重大转型，从零部件供应商变成解决方案供应商，从传统的机械产品转向电气类、电子类、控制类产品。伊顿公司如何由单一业务成功转型为多元性的业务结构？伊顿公司在中国可以叫作百年老店，但百年老店往往意味着企业发展失去活力。伊顿公司又是如何保持发展活力的？
Jonsson说，首先，伊顿公司明确了公司发展战略，所有转型都围绕着动力管理的核心业务来进行。其次，把业务分成早周期、中周期和晚周期三类，对长中短的业务发展周期进行平衡组合，使多元化业务实现地区平衡、业务平衡和商业周期平衡，据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置，这样整体业务受宏观经济波动的影响较小。再次，研发出业内最好的技术来保证不落后于竞争对手。最后，搭建好组织架构，真正了解本地市场需要，使公司的组织架构能够作出适合本地市场的决策，能够抓住本地市场的机会，而不是所有决策都要从总部来作出。“公司规模大了面临的问题就是，决策速度变慢，面对各种机会的反应速度变慢，这样就可能失去很多机会，因此我们现在专注做的就是要提高决策反应速度。”
其实，企业要不要多元化发展，在中国企业一直存在争议。有人主张企业应走专业化发展之路，这样才能把企业做强、做大、做久，如果多元化发展，企业可能会面临更大的发展风险，甚至最后走向失败。那企业到底走多元化发展之路更好，还是走专业化发展之路更好？
根据伊顿公司的发展经验，Jonsson认为，如果多元化只是相当于一个企业联合体，各业务之间没有任何联系，这不是伊顿公司所认同的模式。“我们的多元化业务之间都是围绕共同的战略和主线即动力管理来发展的。我们有一套完整、统一的运营系统，即伊顿业务体系，来保证公司采取同样的核心战略。虽然业务之间会有不同，但很多技术是相通性的，而且我们的业务发展周期会平衡分布。这样的多元化能让公司的业务之间、技术之间实现有效互补，并发挥出协同效应。在这次金融危机过程中，由于我们的业务和市场有很好的平衡发展，所以总体业绩表现很好。”
战略收购加快全球化步伐
在业务发展多元化的同时，伊顿公司也在全力推行全球化战略。2010年，在伊顿公司的销售收入中，55%是从美国以外市场获得的，且业务遍及150多个国家和地区。
伊顿创始人约瑟夫•伊顿坚信，战略收购是拓展业务的最佳方法。1970年代后期，伊顿公司完成了数次大规模并购，形成了电源控制、电力配送、宇航控制、国防电子的业务组合。2003年至2008年，伊顿公司陆续收购了Delta公司、Powerware公司、永华集团控股公司、美国恒维工业公司、森源国际控股有限公司、飞瑞股份有限公司、穆勒集团等。通过收购，伊顿公司加快了在全球的业务布局。
伊顿公司全球化的另一大策略是，以技术换市场，先与当地企业合资，然后逐渐走向独立。比如，伊顿公司1993年与山东济宁市液压公司建立合资公司，到2002年成为伊顿的独资企业；1996年与苏州电器设备集团公司建立合资公司，到1998年成为伊顿的独资企业。伊顿公司通过合资、并购和独资的形式迅速发展，现在其旗下所有业务都在中国发展。
现在中国企业是否也可以借助这种技术换市场的策略进行全球化扩张？Jonsson说：“这种方式对中国企业同样适用，尤其适合设备制造商。通过合作伙伴的关系，把一些技术提供给他们，让他们帮助自己开拓市场。但也要看不同的需求，有些可能就不一定合适，比如面对终端用户，而不是直接面对设备制造商，因为它的模式不一样。如果直接面对终端用户，我们可能有自己的销售渠道和销售团队，产品也会根据当地市场的需求来做研发。”