中国财经报曾采访资深企业家朱希 ，他认为“2008年美国的次贷危机只能是金融危机的“导火索”，而企业内部管理控制力相对不适，才是金融危机的根本原因。”这说明内控已经义不容辞的提到日程上来。对于中国企业的发展阶段，贯彻内控有着这样那样的困难，但此时我们面临的不再是要不要内控的问题，而是如何更好地建设和执行内控，使企业能平稳发展的问题。内控的贯彻执行越是有困难，说明当前我们的企业环境、管理水平与内控要求的差距越大，我们越是要坚决执行。当务之急是认清企业当前状况与内控要求的差距，找出存在的问题，才能更好的去贯彻执行。那么当前企业贯彻内控都有哪些困难和障碍呢，我觉得下面问题应该引起思索和关注。
一、中国的市场化进程，决定“重大事项”还不能完全通过企业自主“集体决策”
《基本规范》是我国由计划经济向市场经济转变的重要标志，他是企业在市场经济运营过程中的必然产物，也必然在完全化的市场经济环境下才能良好运行。我国步入市场经济时期较短，市场化指数还未达到发达国家水平，特别是国有企业或多或少都留有计划经济的影响，而有的影响对企业来说是尤为重要的。内控要求“重大事项均由集体决策”，企业的战略规划、高管任命、担保、重组等行为，对企业来讲不能说不重大。以企业为主体，按市场化规律进行集体决策，符合企业最大利益，但现实更多的表现为政府指示等非市场化的外部控制。因此短期内“企业重大事项均由集体决策”还很难实现，虽然随着外部监管力度的不断加强，形式上的表现符合这一原则，而实质上并未完全由企业自主的通过“集体决策”实现内部控制。因此，内控体系的建设和执行，从开始就存在不适合他生长的土壤，只有不断的改善环境，加快中国的市场化进程，加速政府职能转变，不断完善企业法人治理结构，促进企业按市场化规律经营，内控才能更大程度的发挥作用。
二、中国几千年的传统文化，会扭曲内控的“特殊授权”和“常规授权”
孔子说：“民可使由之，不可使知之”，意思是，让你做什么你就做什么，你没必要知道为什么要这样做。企业成员的基本信念、价值观念、思维方式和行为方式深受这种传统文化影响，但影响较大的还是内控的“特殊授权”和“常规授权”。领导本身就认为在其管辖的范围内他有绝对的权威，他的意识里没有“特殊”和“常规”，“特殊”的可以“常规”，“常规”的也可以“特殊”；即使白纸黑字的把“常规”和“特殊”挂在墙上，时间长了，领导和职工还是都弄不清什么可以“常规”，什么又可以“特殊”，结果是只能跟着领导走。职工对岗位职责与工作标准与不顾，只是惟命是从，唯权是从，习惯了“领导让我做什么我就做什么”，“让我怎么做我就怎么做”。工作“知其然，不知其所以然”。即使内控体系建设的非常完善，但这种传统文化的影响对内控的执行还会产生长期的负面影响，短期内很难消除。
三、《基本规范》更多的是理念、要素、结构，他的落地难度大，评价难度大
可以预见，《基本规范》的贯彻难度要大于《会计准则》和《财务通则》，甚至会超过《会计法》和《公司法》。因为《基本规范》更多的是理念、要素、结构，而其他法律法规具体操作层面的事务较多。在贯彻过程中，其他法律法规只要熟悉掌握，主观上积极贯彻执行，短期内就可达到要求，而《基本规范》则不然，你就是深知他的内涵，也很难良好贯彻执行，况且，《基本规范》的理念、要素、结构的理解掌握本身就存在较大难度，需要有一定的企业管理阅历和个人素质。做不到这一点，只是条条框框的简单组合，执行的效果不大。至于内控执行的好坏，深层次的东西更难以掌握和评价，评价也只能停留在表层。
四、企业所处行业、不同的发展阶段和盈利水平的高低影响内控的执行质量
客观上，企业所处行业、不同的发展阶段和盈利水平的高低决定着企业的工作重点不同，这种工作重点注定企业某个时期企业阶段性的最佳选择，然而内部控制是全面的控制，它的控制范畴涵盖“鱼和熊掌”，要求既要捡“西瓜”也不要丢“芝麻”。
当前，冶金原燃料资源紧缺，价格高位运行且处于不断波动中，质量日趋下滑，严重影响着企业的正常生产。这时最关键的是要将物资采购到位以维持生产，此时，合同签订、化验、计量、结算等环节可能不能常规化，但这种非常规正是企业在市场竞争过程中“以变应变”的灵敏反应，他可能对内控的原有流程产生冲击，这种冲击也是非常规性的，此时，我们就不能说企业违背了已有的控制系统。单位产品盈利较强的企业，产量最大化是企业的最佳选择，是企业生产经营的中心环节，也是企业的最大风险所在。在使产量最大化的同时，可以偶尔打破其他控制，产生经营风险，此时企业越需要内部控制，需要内部控制的深入贯彻执行，需要不断的识别风险并揭示这种风险。
五、业务指导体系尚需完善
中国有中国的国情，中国企业有中国企业的特点。诸如中国企业的战略、价格、计量等方面无疑是中国企业内部控制的重点，在业务应用指导上，应对这三部分单独出具的指导规范。企业的战略方向是决定企业生存和不断发展的决定性因素，即使其他控制的非常出色，但战略的失误，也会使其他良好的控制付之东流。企业战略的制定与企业家的个人气质和魅力息息相关，但战略制定上企业更需强调发挥集体的智慧，群策群力，集体决策，形成良性的控制规范。再如，企业面对日益多变的市场，面临资源短缺和产品供大于求的局面，能源和主要原材料可能处于卖方市场，而产品销售又处于买方市场。这就决定价格成为了企业较为敏感的因素。因为原料处于卖方市场，会使企业只关心原料库存而忽略价格管理，而又因产品处于买方市场，由于市场价格的经常性波动，加之信息不对称，会使定价权集中在少数人手中，价格的制定客观与否只凭少数人的责任，价格制定的合理与否，缺少考核，由此会导致个人的营私舞弊，致使价格的管理缺乏控制。再如，计量不单是计量专业的问题，它与企业管理水平的高低息息相关。它牵涉到企业的投入与产出分析，涉及到企业内部的成本费用分析和经济责任考核，还与财务报告的真实可靠密切相关。当前，中国企业的计量普遍存在问题，对计量的规范不但是计量工具的精确性，这里人的因素更加重要。他强调的是内部相关的工艺产品是否需要计量，怎样计量，怎样使计量误差控制在合理范围内。
六、大力宣传和实施针对性培训，创造良好的控制环境和控制文化是内控的贯彻的关键所在
控制文化和控制环境是规范实施的基础，控制环境有着十分具体的表现形式，但控制文化具有的无形因素较多，是企业多年形成的气质。控制文化和控制环境的形成关键在于高管、财务及审计等人员，这些人员能从线和面而不是点状的去熟知企业的业务流程、规章制度和法律法规。当前迫切需要在企业高管、财务和审计等关键人员中大力宣传和实施针对性教育，让他们知道规范的目的是什么，以提高他们实施规范的主动性。宣传和教育初期靠企业自身是不行的，媒体和政府要大力宣传引导，要同法律法规同等重视。
在企业贯彻规范，不可能一蹴而就，不要期望在短时间内能达到什么样的效果，管理水平也不能立即有较大提高，内控实施要有计划性。首先要在董事会、监事会等组织机构中对本身的行为进行控制，以此带动高管、财务和审计人员予以重视，并贯彻执行。这一点非常重要，如果这个层次不重视、不贯彻，不成为内部控制典范，就很难在其他机构和员工中执行。再者，内部控制执行也不要贪大求全，要依次推行，否则企业会对现有的组织机构，人员编制上有非常大的变动，对企业传统的行为和管理观念会有较大触动，有些人甚至会产生对立情绪。规范对企业可以说是比较理想的控制行为，可以肯定地说，任何企业都不会完全执行控制规范，企业体制、规模和人员素质等众多因素，完全执行做不到。但是关键性的控制会跨越企业体制、规模和人员素质制约，具有执行的普遍性。还有，分层次执行，可以给员工一定的时间，使他们逐渐培养规范思维，提高规范所需要的必备素质，这样才能在更大层面上加以推行，执行的效果会更好。
内控的贯彻实施，不是简单的在现有环境和条件下，将建设和执行内控体系建设得最佳。最为重要的是我们在设计和执行内控过程中遇到的不足和困难，能够在执行内控过程中得以改善和提高。诸如会推进企业的市场化进程和抗风险能力、完善法人治理结构，提高作业的标准化程度等。对此，中国企业应该有信心，但需要过程；坚决执行，但要分步走；全面实施，又要重点突出；严格过程控制，又要时时纠正偏差。在不断的执行内控，加强内控的过程中，最终达到让内控成为企业全面提升管理水平的推动器，使企业快速发展。
（责任编辑：陈通）