随着市场经济体制的不断完善，现代化的企业管理逐渐对企业员工的素质提出了越来越高的要求，新时期，企业如何建立有效的绩效考评机制，如何有效的解决企业日常工作中“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题，以此来促进企业竞争氛围的形成，创造优良的工作环境和文化氛围，成为企业管理者们面临的一个非常重要的课题。近年来，随着越来越多的企业不断进行绩效考评机制的改革和完善，通过创新绩效考评的方法，不断完善绩效考评的标准和指标，逐步使企业的管理向制度化、规范化发展，通过这一努力，企业员工的整体素质得到了不断的提高，对企业的发展也取得了较为明显的成效。下面本文就结合各地勘单位的做法对绩效管理工作进行探讨。
一、领导重视、健全机制，逐步形成规范
企业在长期的发展中，尽管以往的管理制度在数十年的实践中得到了较为完整的应用和发展，但是从目前企业的绩效考评管理制度分析来看，很多企业管理制度的制定主要是对事管理，而对人的管理仅局限于人事关系管理的范围，其绩效考评制度基本上还谈不上是对人力资源进行的管理，同时在现有的这种管理制度中，对企业员工的激励作用也很少体现出来，只是在原有企业“大锅饭”的基础上做了相应的调整和修改，无法充分调动广大员工的主动性，积极性和创造性。鉴于规范的制度、清晰的管理流程和明确的责任制是科学管理的平台，围绕企业的发展需要，企业与单位的发展对人才需求等方面，近年来，通过不断的对单位的人事、人员以及经济责任制、人员激励制和分配制度等内部管理制度进行了大胆的改革创新，同时也对执行力的建设进行狠抓和落实，在不断的实践与改进过程中形成较为完整健全的体制，逐步走向规范化。
二、完善企业员工激励制度，促进人才竞争机制的发展
1.在企业中实行岗位轮换互调的管理制度，提高企业领导的综合素质
本着“培养人、锻炼人、爱护人”的宗旨，各地勘单位在届满后都对领导班子相应进行调整互换，尽可能地把年青干部调整到领导岗位上，严格按照制度来进行管理，不管是谁，不管有什么理由，到期一律实行轮换与互换，并规定限期到位。虽然由于各野外单位、岗位之间收入、劳动量存在差异，岗位互换后的工作衔接也存在一定风险。但是都统一思想，坚决推行岗位轮换互调制度，严格按制度按工作需要进行轮换。各野外单位互调率达到80?左右。实行岗位轮换互调制度，一方面有利于领导干部的内部约束，实施岗位轮换互调后，改变了领导干部在一个单位一干就是几年，甚至是几十年的情况，对于以往容易形成自己的关系网的状况也有所改善，加强了企业的内部约束控制，同时企业违纪的现象也大为减少了。随着人员轮调制度的不断进行和改进，近年来，企业中均未出现大领导干部违规违纪的现象；另一方面加强了领导干部在各方面业务的全面学习与培养，轮换互调岗位越多，业务越全面，经验越丰富，大大提高了他们的综合素质。
2.努力为企业员工开辟新的职业发展道路
企业和员工要想谋求发展，就以前的发展走向分析来看，除了走行政路线以外，很难找到别的发展通道，而对于企业的行政工作来说，企业的行政职数不仅数量有限，晋升周期也很长。企业新近招聘进来的年轻人，学历高，大多为本科、大专、技校生，他们上进心强，渴望在公司寻求到发展的空间，找到他们的前途，但是企业原有的激励措施已无法调动员工积极性。为鼓励员工提高专业技术素质，各野外地勘单位，一般将他们放在一线生产单位进行专业技术知识的培养、锻炼，对其表现好，在技术上有一定造旨的，首先将他们提拨到生产班组长的岗位上，让他们带班、带机，不断积累专业技术知识和处理突发事件的能力。以此鼓励那些不能在有限的行政岗位上施展才华而又有积极向上的突破潜能的有志员工，帮助他们在自己的业务技术上得以提高和发展。
企业应该努力为员工开辟了一条崭新的职业发展的通道，使进入企业的，拥有一技之长的专业技术人员看到了自身职业发展的希望，极大地调动他们的工作积极性和工作热情。
3.实行好中选优、推行领导助理制
在机台班组长位置上经锻炼，表现好的班组长，经民主推荐，领导考核，张榜公示后给予“首席机长”和“优秀机班长”称号，给予每月一定的经帖。并在局召开的钻探年度生产工作会议上予于通报表彰和经济奖励，同时优先考虑成为晋级或提拨的重要依据。
同时在科级干部中对那些表现突出，有一定责任心和组织能力的年青干部经群众和部门推荐，领导考察并张榜公示，报上级主管部门，将他们聘为领导助理，作为晋升提拨到领导岗位的重要依据。
通过以上途径，近年来，从业务骨干、优秀青年机组长中，该单位聘任了三位为副科级干部、在年青优秀的科级干部和领导助理中有4位同志晋升为副处级提拔到领导岗位上。在这些同志的任用上和晋升到领导岗位上的过程中，无论是享受副科级仍在野外一线岗位工作的，还是提拔到单位副处级领导岗位的调动，广大员工均未出现思想波动，都能以平静的心态来接受。充分做到人尽其才、任人唯贤。
人事制度的改革，历来取得了很大的成就和突破，它在企业的广大员工中间产生了很大震撼力，同时人事制度的改革，使企业在单位中逐渐形成了能上能下，能进能出的用人机制，这样就拓宽了企业选人和用人的渠道，充分调动了广大员工参与企业管理，参与企业改革创新的积极性、主动性和创造性，营造了主动学习专业技术知识、形成了你追我赶、奋发向上的良好氛围，全面激发了员工工作热情。
三、在企业中推行以激励为主的绩效考评模式和分配办法
在传统的企业管理机制下，企业员工干好与干坏的结果一个样，工资奖金大家一起分享，这种管理机制明显的存在着缺乏激励的问题，容易导致员工缺乏工作的积极性和热情，因此，为了改变传统的管理模式存在的弊端，近年来，许多单位一直在绩效考评上大胆创新，实行以激励为主的绩效考评模式和分配方法。
1.企业机关科室必须明确工作职责，做好岗位责任的明确和细化
在企业中对绩效管理进行改革，首先必须对企业的所有岗位进行重新审核和评估，以此来建立权责分明的岗位职责和经济责任制；另外，要求由各科室根据科室根据其自身的工作职责及岗位的设置情况编写出各岗位的职责说明书，以此来确定每个岗位的职责和权限；同时还要根据企业员工的任职条件制定绩效考核的量化指标，按照量化考核指标和实行岗位工资。在岗位职责中明确的规定企业员工在什么时候该完成什么工作，并要求要达到什么效果和目标等等。从企业实行岗位责任制以来，岗位制度得到了很好的实施，企业的各部门科室员工对照岗位职责开展工作，各司其职，做什么工作不需要领导提醒，明显的提高了他们的工作效率，任何工作的好坏都找到责任人，可以说取得了初步成果，将软工作的管理指标转变成硬指标的考核体系，为下一步绩效考评打下基础。
2.二级单位实施激励为主的考评模式
机台班组按月实行预发工资，全年最后的工资收入与经济效益挂钩，即据不同的实体单位取得的工作业绩和成效而发放绩效工资。对个别机台班组月超额完成当月效益达一定程度的给予当月提前兑现效益工资，由机台班组自行分配发放、并制定钻探奖励办法，设定一定的单孔进尺基数，按单孔孔深日平均进尺达到基数的按单孔予于奖励。同时对上级拨出资金同样采取多劳多得，按效益的方式进行分配。据不完全统计，我单位2009年业绩突出的机台班组最高奖励达6万元，机组长工资收入达10万余元，班长收入也在6万元左右，员工收入也在4万左右。而工作业绩差，效益跟不上的机组人员工资收入平均仅在2.5万元左右。实行激励为主的绩效工资制，做到奖罚分明。通过长期的实践证明，这一举措的推行，不仅达到了激发员工工作热情、鞭策落后的目的，而且还有力保障了绩效考评机制的长期、有效的运行。
四、实施绩效管理的几点体会
1.对企业员工进行思想教育，努力转变员工的思想观念，这是实现企业绩效考核的前提和保证。因此，在企业的绩效考评制度中，要求建立层级谈话交流的制度，重视与员工的沟通和交流，掌握员工思想动态，了解员工的生活和情感需求，掌握员工家庭、工作和生活情况，努力激发他们对企业的归属感。
2.重视绩效考核的制度的落实和贯彻，制度建设的好坏，重在接受实践的考验，贵在坚持，只有落实到人，做好“三定”，即 定人，定时，定量，帮助员工形成良好的习惯，这样才能深入人心、达到应有的效果。
3.重视绩效考核以从严、激励为主、及时兑现。对机台班组长排序靠前的要大张旗鼓地予以嘉奖，同时作为竞聘和提拨的依据。对排序靠后的要坚持按制度进行重新进行考核、限期改进。
4.坚持“公开、公平、公正”原则，营造良好的单位文化氛围，绩效考评工作将会促使员工个人素质和整体素质不断提高。
绩效考评工作是一项需长期坚持的工作，只有不断探索、不断创新，才能使绩效考评工作步入良性循环，才能真正为企业的改革与发展做出新的贡献！
（责任编辑：杨辉）