面对中国这种成长快速、容量巨大并且毫无规律可言的新兴市场，本田还没有建立与之相适应的快速反应机制和本土化决策机制，歌诗图的悲情在所难免。 歌诗图是广汽本田旗下的一款轿跑型豪华跨界车，是本田在华投放的第七款车型，其英文Crosstour意为“超越界限的自由之旅”。广汽本田认为，歌诗图是具备了豪华与跨界的双重产品属性的高档豪华车，虽是一款冲击品牌高端的天花板产品，尽管不太在意销量，也定下了每年销售1.5万～2万台的谨慎目标。但从2010年10月上市至今，歌诗图只售出了4200多台，大致相当于每店每月一台车的水平，抵不上雅阁半个月的销量。
生不逢时
本田1998年接过广州标致留下的“烂摊子”，以最快的速度、最小的投入对工厂完成全面改造之后，第一台国产本田在不到一年时间就驶下了生产线。因为有广州标致的前车之鉴，广汽本田对第一款车型的导入非常重视，本田也拿出了最大的诚意，首先投放的是旗下中高级车的拳头产品――雅阁，并且实现了全球同步导入，同时在品质控制上严格采用全球统一的标准。在当时，国内中高级车需求旺盛但供应非常稀缺，面对别克新世纪等少数同级对手，以及桑塔纳、捷达等老旧车型，雅阁依靠进口车型打下的坚实口碑及先进的技术加上一流的品质，从上市之初就成为市场上的热销车型。
此外，广汽本田还在业内率先导入4S店经营模式，以一流的硬件支撑，加上优质的服务，广汽本田连续多年在J.D.Power满意度评测中居于前列，积累了良好的用户口碑。从一开始，广汽本田就踩准了中国车市的节奏，这和犹豫拖沓的法国人形成了鲜明的对比。
虽然广汽本田有着强大的成长基因，雅阁的长盛不衰也让其有了极为丰富的用户积累和市场沉淀。但是，被寄予厚望的歌诗图并没有一炮走红，也远没有达到广汽本田所期望的高度。歌诗图的“杯具”命运首先被贴上了生不逢时的标签。
第一，本田领先优势不再。从1998年成立开始，广汽本田经历了辉煌十年，本田也在国内获得了极大的成功，但这种成功是建立在对手的“不重视”和“慢半拍”基础之上，当大众、通用、丰田等对手回过神来，并从战略高度推进中国市场之后，本田的压力逐渐增大、优势不断缩水。首先是其销量排名从前5位被一路挤出前10位，接着是雅阁让出了多年中高级车销量冠军的宝座，陷入日系三强、亚欧对决的鏖战中。广汽本田因此而丧失的品牌价值感，则在歌诗图身上体现得淋漓尽致。
第二，中国车市已过最热。2010年，中国车市实现了井喷式发展，在西方发达国家汽车销售一片哀鸿之中，中国车市却一枝独秀。但从2011年初开始，随着政策及宏观环境的改变，中国车市逐渐回归理性。2011年4月，更是出现自2009年以来的首次明显下降。歌诗图在导入初期即赶上牛市的尾巴，怎能凭一己之力扭转乾坤。大势所趋，歌诗图也无力回天，只能无奈被大盘所拖累。
第三，跨界车市场不成熟。广汽本田非常强调歌诗图轿跑型豪华跨界车概念，但即便在西方成熟市场，跨界车仍然只是小众的细分市场，需求并不旺盛，市场空间十分有限，属于主流市场的有益补充，很多品牌推出跨界车型的主要目的只是为了提升品牌形象。对于跨界车市场来说，先行者往往都会充当垫脚石的角色，一路披荆斩棘，最后在市场的春天来临之前死在路上。而歌诗图还不具备独辟新兴市场的条件和能力。
其实，如果歌诗图在本田汽车风光无限时上市，其销量完全有可能实现2万辆的目标。只不过，当本田品牌都如虎落平阳之时，歌诗图的“杯具”就已命中注定。
离经叛道
虽然对造型设计的美学判断大家见仁见智，但歌诗图的外形在很多人眼里就是个怪，与本田旗下雅阁、思域、飞度等畅销车型的中庸与主流相比，歌诗图的外型设计过于出位，甚至有些出格，这样的设计或许体现了本田的某种创新与突破，但这严重地挑战了大众审美观。
在中国消费者的认知与习惯中，汽车更需要大气、美观的造型，甚至略带平庸都可以，没有个性不是问题，但个性过于鲜明就需要勇气了。但歌诗图恰恰是这样一部具有挑战性的车型，选择歌诗图，先从审美上就需要莫大的勇气。
首先，造型怪异。歌诗图实在过于夸张和怪异，那巨大的进气隔栅有点血盆大口的意思，陡然而下的车顶线条也丝毫不见美感，既没有体现美式风格的夸张与高调，也丧失了日系设计的细腻与亲切，很难让消费者一见倾心，产生亲近感。
其次，内饰平庸。就技术层面而言，歌诗图远远领先于雅阁，具有更高级别的操作质感，但内部设计上与雅阁几无二致，与夸张的外形相比显得过于平淡无趣。当消费者以两倍于雅阁的价格却只能得到与雅阁相同的体验，那种失望可想而知。
再次，价格离谱。广汽本田为歌诗图定出了39.88万元～42.88万元之间，和丰田旗下的高端SUV车型汉兰达相比，后者3.5升四驱顶配车型不过42万元左右，2.7排量入门级车型定价不到25万元，歌诗图太贵了。毕竟，歌诗图只是一部挂着H标志的本田汽车，品牌溢价还不足以支撑40万元的价格。
最后，车型单一。歌诗图在北美提供了一种排量三款车型，在国内更是吝啬地提供了一种排量的尊贵版、旗舰版两款车型。而汉兰达提供的两种排量多达10款车型，特别是2.7排量的六款车型，几乎为消费者提供了从25万元至35万元的无缝选择，歌诗图最后用少得可怜的车型选择将消费者彻底推之门外。
个性与怪异之间只是一线之隔，做得好可以引领潮流，反之只会哗众取宠，沦为笑柄。
保守致死
本田汽车创始人本田宗一郎是典型的技术狂人，这位与汽车大王亨利?福特同获美国机械工程师学会荷利奖的业界领袖，有着近乎偏执的技术崇拜，为本田汽车从创立伊始就奠定了技术驱动的品牌基因。
但随着本田宗一郎的离世，本田汽车的经营理念亦从技术领先转向市场驱动，从雅阁、思域、飞度到奥德赛、CR-V，本田的车型虽愈见成熟，但也愈发中庸，鲜见鲜明设计与创新技术，这种经营战略对其在中国的影响从2005年开始逐渐显现。从2001年～2005年的销量统计来看，本田这五年在华平均增幅超过55%，远远高于同期中国车市27%的整体增幅。而2005年以后，随着竞争对手全面发力，大众、通用、丰田、日产纷纷加大对中国市场的总体投入和产品投入，本田在华发展的步伐明显放缓。在2005年～2010年期间，本田在华平均增幅放缓到25%，低于中国车市35%的平均增幅近10个百分点，而在中国车市井喷的2009年、2010年，本田的增速更是落后大盘至少20个百分点。
近乎顽固的保守战略、错误的市场判断和缓慢的市场决策，严重拖累了本田汽车。尤其是本田连续遭遇“停产门”、“地震门”重创后，本田在国内的销量更是下滑严重，虽然本田在华赢利能力多年维持在前三甲的水准，但在销量上，本田远远地被大众、通用、丰田、日产、现代等竞争对手甩在了身后。
刚刚过去的2011年，本田汽车全球市场份额超过5%，在美国更是创下了10.7%的历史新高，但在井喷式的中国车市，本田从2003年的8%直线下滑到现在的不足3.7%，这也是本田正式进入中国市场以来的新低。
本田这样的风格和节奏更适合欧美和日本等成熟市场，面对中国这种成长快速、容量巨大并且毫无规律可言的新兴市场，本田还没有建立与之相适应的快速反应机制和本土化决策机制。
具体而言，本田至少在四个方面明显落后于竞争对手。一是产能短缺。广汽本田和东风本田2010年销量分别达到38.6万台和26万台，这已经达到36万台、24万台产能的生产极限，两家企业的产能相加还抵不上大众一家合资企业的规模。二是技术落后。让位于市场驱动之后，本田在技术层面的突破乏善可陈，这与大众、福特、通用等不遗余力推广涡轮增压+双离合变速器技术组合相比，至少在消费者认知环节，本田已经不复当年之勇。三是车型单一。本田汽车车型本就捉襟见肘，再加上坚持垂直换代的思路，面对大众、通用、丰田、日产全车系、全覆盖的“群架式”打法，单是雅阁、思域、CR-V少数几款热门车型，已经不足以支撑本田的持续发展。
最后还有一点，本田已经不再是当初的本田，其在技术、品质、性能等方面积累的口碑与优势，已经在大众、通用、日产的冲击下不断弱化褪色，雅阁在中高级车市场的步步退守，只是本田在华发展的一个缩影。保守是因，被动为果，从战略到策略、从技术到产品、从品牌到市场，本田正在为过去的保守买单。
作为歌诗图的代言人，才华横溢的海岩体会不了歌诗图的这份落寂与悲壮。虽然本田已经计划2012年在北美投放2.省略）
跨界车，英文简称之为Crossover，它的车型源自轿车化的SUV，逐渐发展成为轿车、SUV、MPV和皮卡等车型的任意交叉组合，它集轿车的舒适时尚性、SUV的操控性和MPV的自由空间于一身，既有SUV的良好通过性与安全性，也有MPV在空间上的自由性。随着跨界车的发展，Crossover又分为SAV（运动型多功能轿车）、CDV（商家车）、VAN（小型）等多种款型。
“本田停产门”：2010年5月，上千名工人因不满过低的薪资收入和过高的劳动强度，本田汽车零部件公司（南海本田）发生大面积罢工事件，广汽本田不得不暂停旗下两家整车厂的生产。“本田地震门”：日本大地震爆发后，本田选择优先满足欧美发达市场，但本田脆弱的本土化生产能力和供应链体系拖累了本田在华的总体表现，广汽本田和东风本田两家企业一度停产检修数周。