【摘 要】发展源于创新，创新在于人才的建设。在如今人才竞争愈演愈烈的当下，航天科研院所为适应航天和国防新形势、全面提升航天创新能力和技术研发水平、实现可持续发展的同时，本文针对中国运载火箭技术研究院研究发展中心所存在的人力资源问题作了简要的论述，提出了相应的对策和建议，对航天院所的人力资源管理市场化转型作了初步的探索和分析。
【关键词】一院研发中心；人力资源管理；市场化转型
一、提出人力资源管理市场化转型的背景
中国运载火箭技术研究院（又称中国航天科技集团公司一院，以下简称一院）成立于1957年，是中国航天事业的发源地。建院50余年来，几代航天人弃而不舍、坚忍不拔，创造了令国人骄傲、令世界瞩目的辉煌成就，特别是成功将中国的宇航员送入太空，实现了中华民族千年飞天梦想，奠定了我国航天大国的地位。
一院是在计划经济占主导的条件下发展起来的，由于承担军工任务的特殊性，整个组织的发展在相当程度上还没有摆脱计划经济体制的束缚。早在2008年，一院在对前50年经验成就进行总结的基础上，便提出二次创业、市场化转型的设想。2010年，一院第六次党代会主报告正式提出二次创业和市场化转型的发展思路，一院党委书记梁小虹在第六次党代会主报告中对“二次创业的历史性转折”进行了精辟阐述，他说：“二次创业，实现市场化转型，是我们的唯一选择和必然出路，是一院在50年发展后的一次战略性转折。二次创业最显著的成就是推动和支撑我国由航天大国迈向航天强国，最突出的标志是全面实现市场化转型，最基本的要求是要在继承一次创业的基础上，传承老一代航天人的精神和系统工程的管理办法，不断创新和变革，实现市场经济环境下的体制重造，机制重建，能力重构，文化重塑。”
二、人力资源管理存在的问题
一院研究发展中心（以下简称研发中心）是为适应航天和国防新形势、加强航天发展战略研究、增强核心竞争能力、实现“总体牵引、专业推动”的技术发展战略、全面提升航天创新能力和技术研发水平、实现可持续发展而成立的专门从事研发创新的单位。在积极探索航天新领域新技术的过程中，研发中心形成了一支年轻、充满活力、高素质的人才队伍。但随着一院市场化转型和建设航天工业新体系的逐步推行，航天科研院所带有事业单位特色的人力资源管理体制理念相对滞后，在一定程度上制约了单位参与市场的竞争和可持续发展，主要存在以下几个方面的问题：
一是人力资源管理理念落后、职能单一；二是缺乏战略导向的人才选拔和培养机制；三是激励机制尚不完善，员工积极性有待进一步提升；四是企业劳动关系管理存在僵化的局面；五是企业文化的凝聚力有待进一步强化。
三、人力资源管理市场化转型的对策与实践
为适应内外部环境的变化，基于对人力资源管理存在问题的战略思考，研发中心围绕人才的引、用、育、留四个环节，引入科学的管理理念，快速实施人力资源管理体制的创新变革，进一步提高人力资源开发与管理的质量和效率，使人力资源工作的作用逐步由事务性工作转向为战略实现提供服务，为促进单位持续快速发展提供人力资源和核心人才支持，全面提升企业核心竞争力。
1.运用市场化选人手段，吸引高素质的优秀科研设计人才，为院科技创新体系建设提供人才储备。
改变过去招聘应届毕业生的单一招聘模式，首次与智联招聘、51job、中华英才等专业招聘网站合作，通过猎头公司开展人才招聘工作，以开放的姿态面向社会公开招聘成熟人才和海外高层次人才。通过刊登招聘广告，扩大选才范围，合理引进和整合人力资源，实践“不为所有、但为所用”的用人理念。在招聘和甄选过程中，首次与专业测评公司合作，对面试候选人进行性格测试、职业性向测试和岗位匹配度测试，不仅大幅度降低了企业的招聘成本，还在一定程度上帮助企业甄选出最适合企业需要的员工。
2.大力推行干部公开竞聘上岗，增强员工的竞争意识和危机意识，促使优秀人才脱颖而出，盘活现有人力资源存量。
改变过去身份管理和论资排辈的用人模式，大力推行公开竞聘上岗。按照公开竞聘的流程和程序，研发中心不断完善考试、考核的技术和方法，充分体现“不拘一格选拔人才”的指导思想和“多数人从多数人中选干部”的新理念，不仅给人力资源部门创造了更为广阔的选人空间，而且为优秀干部脱颖而出搭建了一个公开、公平、公正的竞争舞台，提高干部选聘工作的透明度。通过公开竞聘，提升了老百姓对用人选人公信度的评价，改善了干部队伍的年龄结构、知识结构和专业结构，同时使一批勇于改革创新、富有思路、业绩突出、真抓实干、清正廉洁的优秀年轻干部充实到各级领导岗位上来，为单位的管理团队注入新鲜血液。
3.建立科学合理的任职资格管理制度，为各类人才的成长和成才提供良好的职业发展平台，充分调动员工工作积极性。
改变过去单一的员工激励模式，建立任职资格管理体系，鼓励员工关注经营目标、关注客户和系统解决问题，鼓励员工承担有挑战性的工作、跨部门多岗位锻炼。研发中心在推进并深入开展任职资格管理工作中，聘请专业管理咨询公司作为第三方，对企业存在问题进行管理诊断，对员工进行深入访谈，根据预研人员成长和成才规律，科学设计了员工双重通道职业生涯发展路径。将员工分为两大类：专业管理类、专业技术类。两大类员工都有各自清晰的晋升模式：专业管理类可以由专员发展到高级管理专家，还可以晋升发展到中心领导；专业技术类可以从助理研究师发展到首席专家，还可以晋升发展到副总研究师、总研究师。任职资格管理通过搭建人才成长平台，不断提高职位胜任能力，目标是实现员工与组织的“双赢”，为市场化的人力资源管理体系奠定基础。
4.完善现有的薪酬分配制度、不断加大绩效考核力度，建立激励与约束并存的分配机制。
改变过去薪酬结构中存在的“大锅饭”现象，建立基于任职资格的薪酬分配制度，同时实现月度绩效考核，按照比例强制分布考核等次，拉大收入差距。薪酬机制是人力资源管理中最有效的手段之一，研发中心在薪酬改革中坚持了外部竞争性和内部公平性的两大原则，确保了薪酬水平在全院的竞争力地位，同时建立了薪酬分配与员工本人月度绩效挂钩的机制，彻底打破分配上的平均主义思想，极大地调动一线员工的工作积极性。
5.加强企业员工的教育培训工作，建立一套适合企业本身特点的行之有效的培训体系。
员工在企业单位中的发展，不仅仅在乎的是薪酬福利制度，更在乎的是自身的长足发展。而从用人单位来讲，也希望单位员工能够持续不断地为企业单位的发展发挥最大的能量。由此，员工的教育再学习就变得尤为重要，但是，一些经验教训告诉我们，企事业单位的培训往往是三分钟的热度，形式大于内容，使员工产生厌倦心理。对于一院研发中心来讲，应该继续完善其培训的学分制制度，丰富培训的内容和形式，建立培训效果反馈制度，把单位需求与员工期望结合起来，建立一套适合一院研发中心特点的行之有效的培训体系。
四、结论
上述制度和措施的实施，在人才吸引、薪酬激励、绩效改进管理、教育培训等方面进行了实践，有利于研发中心科学考评员共工作业绩，合理分配薪酬，强化企业文化理念，初步探索了航天科研院所人力资源管理市场化转型工作。
随着一院二次创业和市场化转型工作的深入推进，人力资源管理部门应顺应形势，主动迎接挑战，为企业的战略目标实施提供人才支撑和智力支持，通过人力资源管理体制的创新变革和市场化转型再续航天辉煌。
作者简介：孙秀玲，女，经济师，中国运载火箭技术研究院研究发展中心办公室人事主管。