“尽管日本模式不能移植到中国，但不等于我们不去正视他的价值。日本企业经历过的泡沫，中国企业正在经历着。”锡恩企业管理顾问有限公司总经理姜汝祥说，“日本企业也疯狂过，也经历过泡沫期，但日本企业真正的能力体系在泡沫期期间并没有受到影响。”
提到日本管理模式，需要提到的几个关键词是“细节”、“信任”、“团队”。姜汝祥认为，这些看起来普通的词，都是日本地震后企业复原时不可缺少的重要元素。
细节极致
姜汝祥认为，日式的管理核心是危机锻造的，危机就意味着随时会失去。锻造的办法就是不断改善、尽善尽美，也成就了日本企业注重细节的优秀特质。姜汝祥说。在“匠人文化”得到传承的日本，日本人会花很多时间改善细节。在日本企业的文化中，细节就意味着维持，维持就是增长。
其实，自日本的江户时代起，日本的匠人文化便已形成。匠人们的工作好坏与自己的人格荣辱直接相关，因此对自己的每一件作品都力求尽善尽美。此外日本的匠人不止于模仿，更强调“好上加好”的改良，经常出现徒弟超越师傅的局面。在日本，学理科的人转向工科的非常多，这与匠人文化很有关系，日本人以一种非常尊敬的态度在从事生产制造，这也是为什么日本制造业能够汇聚一大批优秀人才的原因。
成也细节，败也细节。日本企业对小变化敏感，但对战略方向的把握却不够，因此也错失了很多发展的机会。“日本企业的细节容易成就两极企业：细节做好了，可能是丰田，做不好便是官僚。”
信任体系
去年的地震对日本企业的供应链的打击是摧毁性的，但这摧毁的也只是物质形态，没有摧毁利益形态，企业内部的联系不会断。“日本企业信任的建立，源于他们不强调选择，强调责任。他们跟合作的供应商是通过信任连接的，把局部效率做到最高，需要紧密合作。因此一旦这种链条搭建好之后，别的企业很难进入。”姜汝祥说，但假设上述的供应链企业之间的连接是纯商业体系，而非信任体系，形态毁坏后，随之而来的可能也是连接的崩溃。因为彼此很容易因为利益改变合作对象。
团队
姜汝祥强调的团队，并非简单地说团队精神，而是日本企业的管理方式，能把一个人的问题变成团队的问题，把问题转化为团队的安全感与个人责任感。比如丰田生产线上的“安东绳”――在生产线上，任何人发现问题就立即拉一下绳子，大家立即停止工作，寻找问题。
“在丰田有一句话，那就是：如果你想快，就先慢下来。丰田觉得更重要的是，要想让员工都来关心事故造成的浪费，像‘拉线’这样的‘自?化’就是一种很好的方法。因为一旦这样做，所有人都在面对同一个问题，而这时候质量问题就转化为‘面子’问题了。‘自?化’的本质是：把制造过程中的问题，转化为团队的安全感与个人责任感问题。有了团队对安全感的追求，有了个人对责任感的追求，有了个人对责任感的追求，就会主动暴露问题，把问题标准化、可视化。”
再反观中国的企业。
姜汝祥认为，中国企业在2007年左右，其实有不少是开始走人“正轨”的――他们讲管理体系、组织体系，积极练内功。但2009年的经济危机，打断了不少中国企业的阵脚，投机行为出现，认为企业通过这些投机行为就可以赚钱。这些年来，中国企业无论是管理战略水平还是管理能力都是退后的。“我们应该看清现在‘繁荣’的本质。我们凭着人口众多，产生人口红利，使得某些行业太容易赚钱。”姜汝祥说，“中国企业的转型，唯一出路就是‘从产品到服务’。中国第三产业占国民经济的比例比世界水平低15％。越幸福的国家，第三产业越发达。服务业是有恢复力的、有弹性的。我们的目标，是如何在终端提高毛利率，而真正值钱的不是产品，是服务。必须用服务替代功能。”
要实现这样的转型，从制造到创造，靠的不是奇迹，而是关注人，从人性出发并回归人性的文化――无论是对消费者，还是对员工。别无他法。