企业的人力资源管理要具有战略导向性，与战略挂钩，与战略协同，而如何衡量与考核人力资源管理究竟对战略目标的实现起到多少推动作用却并不容易…… 自1981年戴维纳在《人力资源管理：基于战略的观点》中提出了“战略性人力资源管理”概念以来，经过30多年的探索，许多知名企业已经将其发展成能够为企业获取持续竞争优势的方法与体系，且战略人力资源管理越来越成为世界范围内的趋势。比如，空客公司逐步形成了以集团共享服务中心、总部专家中心(COEX)、各国实体人力资源部门、各业务板块人力资源伙伴(HRBP)为主要组成部分的矩阵式人力资源开发管理体系，强调战略导向，比如根据技术战略配置人员，强调建立业务伙伴关系和胜任力驱动的能力体系。再如，海尔集团在实施全球化品牌战略后，形成7A力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT)和人力资源信息系统(HRIT)“3+1”战略性人力资源管理体系，对整个人力资源体系的基础进行重建。
与此同时，业界对人力资源管理的战略性究竟是什么，有无标准模式，战略性人力资源管理对企业的贡献究竟有多大等问题，并未达成共识。由于这些问题的存在，尤其是对其业绩缺乏准确的衡量，大家对战略性人力资源管理始终缺乏准确的把握，这在一定程度上影响了战略性人力资源管理的发展。笔者试图从考核的必要性、聚焦点、计划性、对标对象、目标分解体系和管理应用系统等几个方面对此进行分析探讨，以期促动战略性人力资源管理在企业中的应用。
作茧自缚VS自加压力
业绩考核是企业管理的重要手段，企业对人力资源工作一般都有自己的考核评价体系，比如，国内某世界500强企业集团对公司人力资源负责人进行履职能力与工作业绩考核，履职能力具体考核沟通协调能力和管理创新能力，工作业绩分人才队伍建设规划、人员结构调整、用人制度改革、考核评价体系建设、薪酬制度改革业绩和人才素质提高等6项一级指标，并按照方案制定、实施、难点问题解决和效果等四个角度，再细分出24项二级指标；此外，把“劳动纠纷发生”作为扣分项，主营业务收入增长及利润总额增加目标完成等作为加分项，并根据考核结果进行薪酬兑现。这种考核实际上也是与企业战略直接关联的，在某种程度上体现了战略的要求。
那么到底有没有必要再建立一套对人力资源管理的战略性进行考核的体系呢?这还得从战略性人力资源管理的起源来看。战略性人力资源管理的兴起，实际上是随着20世纪80年代末、90年代初“战略管理”理论热潮的掀起，人力资源管理与战略联系，以提升自身地位而出现的。战略管理包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节，而绩效评价是其中“测评与监控”环节最重要的构成要素，无论理论中还是实践中，对战略性人力资源管理“战略性”的考量一直悬而未决。而有为才有位，这种悬而未决实际上影响其真正价值的彰显。按照西方对管理科学要实现量化与可测评的要求，建立一套考评体系，既是发挥考核评价引领方向的“指挥棒”、“风向标”功能，旗帜鲜明地告诉人力资源工作者应该做什么、怎样做、做到什么程度，形成战略管理闭环的必然要求，也是“以评促建”，推进战略性人力资源管理自身的标准化和科学化建设，摆脱随意化，进而展示自身专业化价值的必然要求。应该说，这是战略性人力资源管理自加压力的体现，绝非作茧自缚；而以前对人力资源工作战略贡献的评价，恰恰为直接对“战略性人力资源管理”进行考评奠定了理论和实践基础。
经营绩效VS战略贡献
既然要考核，究竟考核什么呢?战略性人力资源管理，当然不是一般的经营绩效，而是战略贡献，唯有实现与战略如影随形――“战略指引到哪里，考核就落实到哪里”，才能牵引企业人力资源管理工作始终以战略为中心来展开，进而促进企业战略和使命的完成。战略贡献，在于战略绩效和战略任务的完成，最终要落实到价值上来，究竟该如何衡量呢?
在这方面，华润集团在对其子集团的年度考核指标中提出综合素质指标，在该公司的任期考核中，用企业战略实现程度来考核人才战略；宝钢集团在其年度考核指标中，强调领导人员和党员及员工队伍建设(20％权重)以及能力素质(10％权重)；国内某知名科技集团则从人才总量、人才结构、人才集聚力、人才投入和人才效能等5个维度确定了18项指标，建立人才发展监测指标体系；而日本有些企业则认为，工作比利润更有价值，他们所制定的任期目标比较注重企业的工作实绩，关注的重点依次是：企业的客户、企业的职工、股东的利益。这些都是从某个侧面对战略绩效衡量进行的探索。总之，对战略贡献的衡量，既要看任务量、工作质量，更要看系统的结构状态、运行机制和价值贡献，从效益和成果层面去评价。
从战略构成要素来看，战略性人力资源管理作为一种职能战略，资源配置和协同作用是关键要素。资源基础理论认为，组织内部的物质资源、人力资源和组织资源三种资源中，人力资源具有不可替代性，所以人力资源具有战略性的意义。人力资本理论还认为，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用，人才的获得、使用、留任和替换能提高组织绩效。而交易成本理论则认为，人力资源各项管理措施的实施，对员工和企业形成的经济契约或心理契约进行有效的管理，组织交易成本会下降，企业效益会提高，这实际上是协同效应的体现。按照这两种理论，人力资源作用的发挥以及内部人力资源机制协调效应的发挥，就是其价值所在。
从价值根源上来说，与市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链环节不同，人力资源属于辅助价值链。德尔和瑞维斯(Dyer andRe eves)认为，人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。从这个意义上说，人的劳动生产率与剩余价值、人才竞争力、人才贡献率、人才效能、人力资源基础能力，甚至财务回报率等，最终都是表现战略性人力资源管理价值的指标。
战略贡献并不直接关注收入、利润等当期指标，因为战略往往具有长远性，就像一个企业发展需要有“现金牛”业务，也需要有“明日之星”业务一样，如果企业采用差异化战略，那么能带来未来技术创新的人才引进、人才培养就具有战略意义；如果企业采用成本领先战略，加强对精细化管理工作的考核就更具有战略意义。一般来说，战略性人力资源管理的战略贡献要关注员工队伍整体工作贡献和人力资源开发贡献，并尽量用量化的手段体现出来。员工队伍整体工作贡献，包括人员总量、结构、素质以及人才贡献率等，实际就是人力资源作为资源的“含金量”，是人力资本含量的具体体现，是一种结果。人力资源开发贡献，主要是培训开发、引进 配置、激励约束等工作对人力资源的激发，是反映工作机制、环境营造的内容，偏向过程层面。
秋后算账VS春种立杆
既然战略贡献是一种长期行为，那么，是不是就可以放弃过程控制而进行结果控制，即“秋后算账”呢?在组织较长周期的运行中，如果没有有效的过程控制，战略贡献实际就处于失控状态，秋后算账是于事无补的，而且过程中的投入一旦被当作“沉没成本”，则后续工作就难以为继，陷入一种恶性循环。因此，衡量战略贡献，一是要强调目标管理，尽量精确预测每一个“里程碑”，通过目标进行“事前激励”，以始为终。二是要强调横向对标。由于长期目标规划的路线图，往往存在较大变数，用来作为考核标准只具有参照意义。因此，寻找类似背景和经历的标杆进行对比，就显得更为重要。在起点处明示目标、细化标准，在过程中寻找对标的标杆，这就是“春种立杆”，是一种体现战略的导向性、动态性、科学性与实效性综合特点的务实路径，是防止将“战略性”推向神秘化的有效措施。
究竟立什么“杆”，即确定什么目标，寻找何种对标对象呢?由于战略性人力资源管理的长期性、复杂性，应该对应战略性、战术性和保障性三层目标分别设定。其中，战略性指标，是对战略的直接体现，反应为战略性人力资源管理对企业的生存与发展的贡献，主要包括主营业务发展规模、获利能力、自主创新能力、客户满意度和投入产出比等。战术性指标，是战略目标在业务和职能上的落实，如全员劳动生产率、员工保持率、流动率、员工受训率、员工薪酬满意度指数等反映引才、用才、育才、激才和留才工作效果的指标，也包括人力资源工作与各职能业务工作交叉产生的“溢出效应”的综合平衡，如科技成果转化与产业化情况、应收款与存货占用资金情况、成本费用占主营业务收入的比重、资本管理及使用效率、成本控制情况、装备能力建设及工艺技术改进情况等。保障性指标，是对开展人力资源工作的保障性条件的衡量，这是一种约束性考核，具体包括资金投入、机构投入、人员投入等方面。
关键行为VS目标分解
一般来说，考核评价可以采用平衡计分卡、关键行为和目标分解三种方法。平衡计分卡，既关注结果，又关注过程，涉及财务、客户、业务流程和学习成长四个维度，这本身是一个严密的逻辑体系，对人力资源来说，其延伸的范围比较符合战略的范畴。关键行为，主要按可重复、可观测的标准，选择影响工作的关键因素，观测这些关键要素的作用水平，据此判断整体贡献，这其实有依据20／80原则进行活动评价的意味。而任务分解，则是根据目标，分解为具体工作职责，作为一级指标，进一步的分解出具体活动；作为二级指标，如有需要则继续分解，直至可以用于直接考核，其特点是导向明确，如果分解得全面，考核这些指标的实现水平，则就能直观地反映目标的实现程度。
从根源上来说，战略性人力资源管理的“战略性”，在于将人力资源各要素优化，建立新的有机联系，并将人的专业技能或专业智能物化到工作对象中去。从实践来看，战略性人力资源管理在传统人力资源管理的职能要素之外，增加了渗透性、媒介性、传导性、运筹性、流通性要素，尤其是通过技术创新与信息工具进行功能扩展，比如，用职业生涯设计和胜任能力体系重构人力资源管理的逻辑基础，在核心人才、并购决策、组织变革、文化重塑、组织弹性和横向联系上形成新的工作范畴。
因此，从战略性人力资源管理这些特点来看，平衡计分卡的衡量稍显宽泛，关键行为还没有形成统一的标准，而目标分解则直接从目标出发，因而能更直接地与战略关联在一起，导向性和测量性并重，兼顾实体要素和新型要素，因此也更具有可操作性。
部门自检VS管理衔接
前面讲过，对战略性人力资源管理进行考核，一是“以评促建”，形成战略管理闭环；二是战略性人力资源管理推进自身标准化和科学化水平建设的需要。人力资源部门作为公司绩效管理的责任部门，最有条件用于部门自检，但如果仅限于部门自检，考核作用的发挥就非常有限。要真正实现“战略化”，必须重点加强与管理工作的无缝对接。在人力资源体系考核结果与管理衔接上，重点有两个方面：一方面要坚持全员价值，把每一位人力资源工作者都作为价值的来源点，将考核结果与部门的地位及人力资源工作者个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩，积极探索考核结果在员工职务晋升、岗位交流、职业生涯再设计、绩效改进、培训开发等方面的运用；另一方面要强调个性化管理，积极创新，建立一套由权力驱动到价值驱动的动力机制。
从不同考核周期来看，要实现与管理工作的无缝对接，要考虑不同周期管理的要求。日常考核，要注重重点工作，以及与重点工作对象的关系，强调过程与监控；年度考核，突出当年任务及责任体系，落实到员工的薪酬与职务调整工作上；中长期考核，要突出人力资源特有的积累软实力和推进发展的能力，提高人才积累能力，并与人力资源工作部门的换届工作、职务任免工作相结合。
总之，战略性人力资源管理工作如果有自加压力的勇气，有对战略贡献的聚焦，有“以始为终”的科学计划，有对应的标杆，有全面的目标分解体系，有与管理系统全面对接的应用系统，那么，战略性人力资源管理的水平必然会很快迈上新的台阶。