摘要：本文从践行科学发展观的角度出发，阐述了什么是科学发展观，如何正确掌握和领会科学发展观的内涵，如何运用科学发展观进行国有银行经营管理的科学决策，文章指出了当前国有银行经营管理中的几个考核误区：一是国有银行的干部员工“年度考核”误区，二是国有银行业务发展“计划考核”误区，三是国有银行干部员工的“绩效考核”误区，通过对几个考核误区形成原因的剖析，提出了纠正误区的具体措施。
关键词：科学发展观 国有商业银行 考核 问题 措施
学习科学发展观，一方面要懂得科学发展观等重大战略思想是中国特色社会主义理论体系的重要创新成果，是推进社会主义现代化建设必须长期坚持的重要指导思想，科学发展观继承和发展了马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”关于发展的思想，科学回答了中国实现什么样的发展、怎样发展这个基本问题，是引领中国走向复兴的文明观、幸福观。另一方面，要领会科学发展观是指导发展的世界观和方法论。以人为本、全面协调可持续的科学发展观，不仅从世界观的层面揭示了经济社会发展的一般规律，而且从方法论上为我们认识和处理经济社会发展问题提供了科学指导、基本途径和一般方法。
一、践行科学发展观，实现国有银行经营管理的科学发展
科学发展观是马克思列宁主义等理论关于“发展”思想的精髓。掌握领会它之后，关键是践行它来指导我们的实践。如何实践，首先强调的是发展。胡锦涛同志指出：“科学发展观是用来指导发展的，不能离开发展这个主题，离开了发展这个主题就没有意义了。”国有控股商业银行（以下简称国有银行）的经营管理当然也能不例外于发展。其次必须要坚持科学发展。国有银行的科学发展就是要在发展中体现科学性，具体来讲就是要实现从快速发展向“又好又快”发展的理念转变。一方面要充分认识发展具有符合规律性，因而要设定符合规律性的发展战略，确定符合实际的发展思路和恰当的发展速度，不能急功近利，涸泽而渔；另一方面，发展还应具有符合目的性，要求在实现业务发展的同时，满足广大员工的发展和自我价值实现的需要，符合推动全社会科学发展的内在要求。
二、当前国有银行经营管理中的几个考核误区
1、国有银行的干部员工“年度考核”误区
当前，国有银行的干部员工年度考核一直沿用了多年来的考核模式，总体上来看，内容包括“德、能、勤、绩、廉”5个方面，通过对5个方面设置不同的考核分值，有权考核者进行打分，并加权计算得出一个干部员工的考核分数，组织（人力）部门按分数高低确定干部员工的年度考核的“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”等级结果。从表面上看，这种考核四平八稳，好像很“全面”，很“科学”，但深入剖析考核操作环节和过程，就会发现很多误区：一是“德、能、勤、绩、廉”5个方面的分值权重设置没有科学合理的比例模式，容易被个人或组织临时确定，导致分值比重不科学、不合理；二是目前对“德、能、勤、廉”4个方面的考核没有具体的硬性标准，造成考核者无打分标准，经常凭印象随意打分；三是“绩”的部分虽标准明确，但“绩”的取得经常跟被考核对象个人的关联度不划等号，造成业绩与被考核对象错位；四是因考核集中时间进行，时效要求高，考核者根本无法全面掌握了解诸多情况，完成考核任务式打分现象严重；五是有权考核者与被考核者平时工作关联程度不一，导致“认人不认标准”、“人情”打分现象严重。六是对考核结果的运用不关联。没有把考核结果真正运用到干部的调动、提拔选用、降职处理上，而是仅仅作为一个参考因素而已。基于以上原因，当前这种考核模式去评价一个干部员工的年度工作情况显然是个“误区”。
2、国有银行业务发展“计划考核”误区
国有银行业务发展计划及考核是否科学是一个十分重要的课题。当前，国有银行的业务计划确定常常根据领导的指示来确定，没有进行科学的调查论证，尤其是省、市分行为坚决完成总行任务，常常对总行的业务计划层层加码后下达，基层行接到的计划任务往往就变成了“天文数字”，造成业务发展缺乏“可持续性”，体现在业务拓展中短期行为十分严重。一是违背业务发展计划确定的科学性。二是违背业务计划下达的科学程序。当前，银行的业务计划的确定一般被视为商业机密，计划出台后会立即通过红头文件下发下级机构执行，一般没有经过下级机构尤其是一线员工沟通、协商过程，也不会对业务计划的缘由进行解释说明，从基层行的角度来看，不清楚上级行业务计划分配的依据与科学性，不清楚横向上的相对公平性。三是外延式规模增长观念严重。为确保市场份额、占比等“面子”指标，过度追求“跨跃式”、“超常规”发展的增长方式，经常脱离实际去争系统排名，完全不考虑完成计划的可能性，加之考核政策多变，缺乏连续性，致使员工和执行机构的高管们无所适从。四是对业务计划完成的考核过于僵化。当前，世界经济形势复杂多变，国内经济和国际经济关联度不断加深，造成国内经济政策也反复无常，考核部门没有建立根据经济形势变化相应调整考核计划的机制，造成被考核机构经常面临艰巨的经济形势和过重任务的双层压力，加之上级行过度追求高度统一的风险偏好区域战略，缺乏因地因时因客制宜的营销策略，削弱了市场响应能力和基层行的积极性、创造性，国有银行的市场竞争力呈现下降趋势。
3、国有银行干部员工的“绩效考核”误区
长期以来，国有银行一直都是实行工效挂钩的绩效考核政策，随着时间的推移，这种考核的“误区”越来越多，造成了其作为指挥棒应有的动力和协调性正在逐渐消失。一是绩效考核的内容不完整、不协调。目前国有银行对领导干部的绩效考核均以业务发展指标成绩来量化，很少匹配其他内容；对网点员工绩效考核上，同样只跟业务发展结果挂钩，没有与其他指标挂钩。二是绩效考核缺乏销售流程的激励分配，内部协调性差。国有银行为强化营销，普遍推行了产品销售买单制激励措施，但银行产品销售需要经过寻找客户、推介产品、确认销售、售后服务等多个环节，在买单制产品针对环节确定绩效分成上，没有清晰准确、科学合理比例，这种情况将直接影响不同岗位员工的协作状态，对员工的营销积极性及团结协作形成不良影响。另外，这种强调个人绩效的考核也容易忽视团队作用，导致缺乏团队合作，丢失需要综合服务的客户。三是绩效考核对新型业务拓展激励不足。员工买单制在促进业务的即期业务发展和重大项目营销起到了十分直接和显著的效果，但其边际效应越来越弱，员工已经呈现出了“六多六少”的瓶颈现象：一是关心物质利益的多了，关心精神追求的少了；二是关心业务营销数量的多了，关心售后服务和风险管理的少了；三是关心当期业务指标完成的多了，关心未来客户增长和新型业务拓展的少了；四是关心买单价格高的多了，关心买单价格低的和非买单制产品少了；五是关心个人自己业绩的多了，关心团队生产力提升的少了；六是关心绩效结果的多了，关心绩效过程、沟通改进的少了。这将导致国有银行网点倚重传统业务和产品创造效益的依赖性增大，在营销拓展金融新产品方面动力不足，如网点员工对拓展新的电子银行业务、金融衍生工具和提供差异化金融服务等相对弱化，严重影响国有银行对未来战略制高点的抢占。
三、践行科学发展观，纠正国有银行经营管理的考核误区
1、以科学发展的“全面观”指导干部员工的年度考核
科学发展的“全面观”强调发展的全面性，它要求经济、政治、文化、社会及生态环境发展的全面进步，其最终目的，就是要实现经济社会和人的全面发展。运用“全面观”纠正干部员工年度考核误区，就是要将“年度考核”做到过程真实，结果全面准确。一是要科学确定年度考核项目的分值。银行是竞争激烈的金融企业，必须坚持以业务发展的业绩论英雄，故“德、能、勤、绩、廉”5个方面中的“绩”是考核重点，居主要位置，“德、能、勤”是取得“绩”的条件、方式、手段，居次要位置，“廉”则是前提，居于“否决”位置，分清位置后，就可以这样来确定“德、能、勤、绩”的比例，分别设定为15%、15%、15%、55%的比例较为科学，“廉”则不需占分值，它拥有对考核结果的“否决权”。二是要量化年度考核项目的内容、标准。具体来说，“德”，就是品德、德行，可采取与其直接打交道的上级和下属满意度评价得出；“能”，就是能力、才能，主要体现是岗位履职能力，可根据岗位工作的质与量来打分；“勤”就是勤劳、勤奋，可通过日常的考勤系统的统计结论来评价；“绩”就是成绩、业绩，主要是对照年初的目标责任书业务指标计划计算得出；“廉”就是廉洁、清廉，只需设定必须否决考核结果的具体情形就足够。有了上述明细设计，打分就相对客观、标准了。三是要确定相互关联者参与考核的原则。不是参与考核的人数越多越好，只有相互关联的人才参与考核打分，针对岗位不同区别设定考核者，杜绝业绩串位、错位情况。四是要保证年度考核的独立、公正。考核实行“背靠背”打分，保持评价的独立性，组织（人力）部门要加强监督，防止完成“任务式”打分，并建立后续核查制度，对明显的“水份分”、“人情分”予以纠正。五是要辨证对待考核分数与等级结果的关系。对考核所得分数和考核等级不能建立一一对应关系，要辩证看待分数，可采取差额法则进行纠错，即由考核部门将分数确定的大名单交上级党委讨论投票，差额决定最终等级结果人选，而只有这种客观、准确、全面、真实的考核结论，才能作为正确评价员工，公正任用干部的依据。
2、以科学发展的“可持续观”指导业务计划下达及考核
科学发展的“可持续观”强调发展的可持续性，它强调资源、环境、生态可持续，强调经济、政治、文化、社会发展可持续，要求实现速度和机构、质量、效益相统一，最终实现经济社会永续发展。运用“可持续观”纠正业务发展的计划下达及考核，就是要做到计划确定合理，下达过程科学，考核结论辨证，实现银行业务稳健、可持续发展。一是要科学确定业务发展计划。业务计划的合理制订确实难度很大，原因在于计划是基于历史数据对未来发展作出的趋势判断，目标高了打击完成计划的积极性，目标低了错失发展良机，威胁市场份额占比。业务发展计划下达要科学、合理，可根据以下三个因素综合得出：国家或所在区域预测的经济增长速度、银行同业的发展指标要求、本行业务战略要求需达到的发展速度，但业务计划均不得明显背离实际，切忌动不动出现30%或50%的业务增长计划。二是要遵循计划下达的科学程序。总行业务计划初定后，必须要有“自上而下，自下而上自”的充分讨论过程，允许合理微调，要求达成共识，最后才能让确定的业务计划通过红头文件下发下级机构执行，这样基层干部群众才会认同任务计划，将其作为今后工作的指引和原动力。三是要走内涵式发展道路。这里需要国有银行高级决策层拿出勇气和智慧，抛弃银行传统的市场份额、占比等“面子”观念，放弃“跨跃式”、“超常规”发展的方式，在强调努力再努力的同时，决不能脱离实际，把“任务计划”变成跳起脚也摘不到的“仙桃”。同时，要大力挖掘业务发展“质”的提升，走“质”的效益发展之路。四是要树立计划考核的权变观念。经济形势、政策复杂多变，因这些原因导致计划难以完成或超预期实现，在考核过程中，都应适时相应调整考核计划，我们要改变那种只能调增计划而不能调减计划的惯性思维，让计划应势而宜，这种考核权变机制往往能在关键时刻鼓舞士气，调动基层行工作的积极性、创造性，反而可能会推动业务的“又好又快”发展。
3、以科学发展的“协调观”指导干部员工绩效考核
科学发展的“协调观”强调发展的协调性，强调经济、政治改革协调，物质、精神协调，集体价值和个人自由协调，要求各个环节、各个方面协调发展。一是要科学设定绩效考核指标。绩效考核内容除了传统的业务成绩指标外，还必须加入影响银行发展的其他指标，如员工收入增长状况、队伍建设、客户和员工满意度指标等。当然，考核标准必须是具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间要求的，这可分为两类：一类是结合银行战略重点，设定可以量化的具有代表性的业务类考核指标，另一类是根据工作内容与职责,设定的非业务类考核指标。这两类指标都是干部员工绩效考核不可分割的组成部分，二者不能偏废。二是要建立科学合理的产品绩效分成考核系统。三是要加大对新型及战略产品的特别激励。新型产品和战略产品往往对国有银行的未来发展至关重要，新产品要让客户了解、接受，肯定需要花费比成熟产品更多的精力，同样，战略性产品是银行争抢发展“地盘”的需要，它的推广常常要抢时间、抢客户，竞争超前且激烈，需要投入更多力量。四是要明晰岗位职责，量化绩效考核依据。根据部门分工和岗位不同，领导和员工分别签订相关的部门责任状和岗位责任书，明确各部门、各岗位的相关权责、业务流程和所涉及的工作内容及奖惩办法。
践行科学发展观于国有银行的经营管理，除了解决上述考核“误区”外，还要以科学发展的“以人为本观”指导国有银行的核心价值考核。一个持续成功的国有银行，只有把坚持“以人为本”作为发展的核心战略，充分肯定人在发展中的主体地位和作用，才能最大限度地发挥人的积极性和创造性，从而推动各项事业不断向前发展，这对于国有银行积极面对来自中外同行业的激烈竞争，特别是竞争优质客户、吸引和留住优秀人才有着深远的指导意义。
参考文献：
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[3] 李华峰.《金融服务与综合竞争力》[J].《现代商业银行》, 2005年，10期：58-59页.