刘国生，新宝珠宝集团董事长，是一个很典型的香港珠宝商人。他最早创立新宝公司时，和很多香港珠宝商经营模式一样，先在国外接到订单，然后拿到内地生产加工，即“来料加工”模式。2005年，刘国生一改经营方式，率先在深圳水贝设立了批发展厅，转为开拓内地市场。当时，海外订单充足，还很少有香港珠宝制造商想到珠宝消费市场还不成熟的内地来开拓业务。
2008年，全球金融危机爆发，欧美西方同家经济下滑，中国企业所接到的外贸订单急剧减少，这给一直靠外贸订单的香港珠宝制造企业带来不小的冲击。而新宝经过3年的努力，早已在国内铺开了市场，其在内地的销售量已经占据总销售量的一半，因此，金融危机并没有给新宝带来多大损失，相反，他在内地的业绩出现了较大增长。
2008年以后，很多香港珠宝厂商看到国内珠宝市场的火热以及中国政府扩大内需的决心，终于按捺不住，纷纷回内地来开拓市场。但是，他们中很多人对国内珠宝市场并不熟悉，并且“水土不服”，不知道如何开展国内业务。刘国生从2005年开始转向国内市场，他对于开展内地业务有着自己的独特的方式和理念。
做内地市场要有诚意
“对于任何一个新兴的市场，企业都必须拥有十足信心和持续投入的精神，也就是企业必须带着诚意来，才会有好的结果，内地市场同样如此。”刘国生如是说。
所谓诚意，自然是企业需要投入更多的时间与精力去了解内地市场。有些香港珠宝商来内地并不是真想打造自己的品牌，而是希望能把国外滞销的产品转手卖到内地，达到减少损失的目的，这显然是缺乏诚意的短视行为。
刘国生坦率地告诉记者，2005年之所以来内地，并不是预见了2008年经济危机――他不可能预见这么大的事情。他无非是看到，内地经济发展迅速，特别是黄金珠宝首饰业更是“突飞猛进”地发展。中国这么大的市场不做，太可惜了。况且，香港离国内黄金珠宝生产批发中心――深圳很近，远比花十几个小时飞到欧美要便利多了。
在2005年，他在深圳水贝创建了第一个批发展厅，开始为一些大型珠宝零售商提供产品设计研发及生产加工服务。到2008年底，新宝又扩建了展厅，其规模是原来展厅的三倍。在2011年底，新宝有创建了一个名为“呈美”的彩宝品牌，并设立了专门的展厅，专营彩宝镶嵌首饰。
新宝刚进入内地时，也同样碰到“水土不服”的问题。刘国生告诉记者，以前做国外订单，大部分都是从国外各大展销会拿到。外贸订单一般都是大订单，有时一个订单，工厂往往需要2个月才能消化完，业务拓展非常简单和直接。只要客户觉得产品质量过关，价格合适，就会直接下订单。内地市场就不一样了，零售商不会轻易下订单，他们需要多次了解和尝试，最终认可你的产品后，才会下单。但是，一旦合作后，这种关系就会比较稳固了。刘国生总结的经验是：“与内地零售商合作，必定是先交朋友，而后才会有生意。”
刘国生说，内地消费者对珠宝首饰的要求，其实比国外还高，不仅产品纯度、工艺质量必须达标，而且产品的文化寓意也要深刻和丰富。做内地市场，设计研发尤为重要。
凸显优势，以推动行业发展为前提
近些年，很多生产企业不断扩大生产规模以及建立新厂，国内黄金珠宝批发业务并不那么好做了。市场竞争异常激烈。面对竞争充分的市场，企业必须“拔尖”，具备自身的核心优势，才会有更大的生存空间。
刘国生认为，对于任何一个即将成熟的行业，竞争激烈都是必经的过程。企业要发展，竞争是必然的。但企业竞争的出发点一定要是好的，不能阻碍行业发展。毕竟只有这个市场繁荣了，才会有企业的真正持续的发展。
他认为，新宝最大优势还在于它是香港公司，多年外贸经验和资源的积累，能够将国外的优秀产品引入到国内市场，也拥有充足的原材料供应渠道。新宝公司希望成为国内与国外资源对接、交流沟通的桥梁。这些年，新宝公司将西方较为流行的微镶类产品结合国内消费习惯进行一些改良，如国内消费者喜欢单粒钻戒，追求保值效应，于是新宝公司在设计产品上，既保留了微镶的奢华风格，又以单粒钻的款式呈现，很受各地市场的欢迎。
钻石首饰产品价格是否具备优势，跟原材料的采购成本有很大关系。刘国生说，新宝的产品不仅款式时尚，而且相比同类产品更有价格优势。新宝拥有稳定的钻石供应渠道，能够以更低的价格拿到成品裸钻。
刘国生决定今年加大设计研发的投入，其预算费用要比去年增加一倍。他说：“对于珠宝首饰行业，设计研发就是企业的生命，没有一定的研发能力，就没有生命力。”2010年，新宝公司在深圳沙头角创建研发基地，近百人的研发团队，为其全国采购客户进行定向设计开发。
运营模式没有好坏，适合就好
自2008年全球金融危机爆发后，很多香港珠宝商看到了国内市场的繁荣，纷纷到内地设点，开办分公司。但是，进来容易，如何拓展内地市场渠道，这才是摆在所有香港珠宝商人面前的一大难题。刘国生认为，目前来看，大部分香港珠宝企业的产品工艺质量和设计研发能力有一定优势，关键是采用何种运营模式打通产品销售渠道。
他说：“运营模式，其实无所谓好坏，关键是合不合适。这需要结合当前的市场形势、客户需求、自身产品特色等情况来制定。无论采用何种模式，只要能实现销售增长，产品为消费者所接受，就是一个好的模式。”
最近，新宝公司将先进的3D技术运用到产品设计环节，客户可以在产品成版之前，就能看到产品成型后的真实形象，并可以即时根据客户意见进行修改。这样还大大节约了产品研发的成本，又能让客户的实际需求能在设计环节得到实现。新宝公司一直采用ODM运作模式，即主要为零售商客户进行“一对一”的产品研发设计服务，并完成产品生产。3D技术的引用无疑让新宝设计研发人员与客户沟通更为直接与简单。
2010年开始，彩宝首饰逐步风靡各大城市，新宝在钻石镶嵌技术的基础上，又开始研发彩宝镶嵌首饰，更在2011年创建了新宝彩宝品牌，细化产品结构，为客户提供更专业的服务。
有业内人士提出质疑，新宝是一个上游生产批发企业，创建“呈美”这样一个彩宝零售品牌，似乎与她的定位不相符。对此，刘国生解释道，与其把“呈美”看作一个品牌，不如把它看作是新宝提供给零售客户的一个增值服务。目前，国内较大一部分零售商的品牌体系并不健全，并不能有效地将产品文化内涵传递给消费者。新宝推出“呈美”，实质上在给零售商供应产品的同时，也把产品文化传递出去。零售商加盟“呈美”，既可以单店加盟，也可以专柜加盟。“呈美”品牌所提供的彩宝首饰则已经配合了完善的产品包装和推广策略，这样将能更有效地促进终端销售。这种以加盟带动产品批发的经营模式还能将新宝公司的知名度在行业内迅速提升。
自我管理，让员工做自己的主人
对于任何一个外地投资人到内地创办企业，都面临团队难以管理的问题。这也是很多香港珠宝商在继续解决的难题。
每一个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制自己部分未来，心理学家称之为“自主”。管理者只需要恰当掌握、调控、引导员工的本性，就会使其更自主、快乐，也更具具生产力。
刘国生深谙此中管理哲学，他告诉记者，其实相比于某些企业主，他还是很清闲的。他住在香港，来深圳一股只是了解设计研发和检查产品质量，很多具体的事情一般不去过问，这样却让公司经营得井然有序。
而要做到这一点，除了需要企业主有一个开放的理念，也需要有健全的管理制度来支撑。刘国生说：“制度管人远比人管人更有成效，而且能极大的发挥员工主观能动性，也有助于挖掘每一个员工的潜在才能。”
新宝在深圳设有一个营运中心、两个展厅以及一个研发基地，生产基地则设在东莞，员工总人数有数百名，从管理层到一线工人都是在当地招聘的。员工的平均年龄还不足30岁，是一个非常年轻，极具活力的团队。刘国生表示，只要整个团队都能勤奋努力，员工能发挥更大潜力，新宝就一定能在内地市场?出一片新天地。
在采访之前，曾就有新宝的员工告诉记者，刘国生为人很和善，从不会摆老板的架子，与员工相处很随和。
曾有位营销专家说过：“一个企业的文化就是老板的文化，老板的理念往往决定若企业的发展方向。”这句话对于擅长于制度化管理的新宝公司同样适用。也正因为刘国生与人为善的宽容情怀，带动着他的团队拼命工作。或许在他们的思想里，根本不是为谁或者某个公司工作，而是为自己在努力，这就是“自主”的力量。
刘国生的经营理念可以用6个字总结，那就是：“真诚、认真、务实”。他说：“做企业就如做人一样，必须一步一步地来，不要投机取巧，才能做得更长久，也能为与之共同奋斗的员工带来更好的前途。”