不管是远见还是运气，企?必须预见到利润池的位置，在发现利润池之后，就要铺就抵达利润池的通道。在这样的通道中企?为客户提供价值，然后从客户那里换取利润。 企?通过产品服务客户。因此，企?、产品、客户成为游戏规则中的三个关键角色，围绕这三个角色，存在着三种创造价值的机会。
第一种创造价值的机会是以提高企?的效率为核心，倡导低成本运营，就像麦当劳。企?最大限度地优化企?从采购到分销整个价值链中的每一个环节，压缩一般管理费用，取消中间的环节，削减交易成本，并优化跨部门的?务流程。企?以最低成本、最方便的方式为客户提供标准化的、简捷的、可靠的产品或服务，目的是在产品的价格和便利性上成为行?领先者。多数的中国制造?企?采取这种高效运营的低成本战略。
第二种创造价值的机会以优化产品的性能为核心，倡导产品领先，就像哈根达斯。企?为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。为了实现这一目标，企?高度强调创造性以及将创意转化为产品的能力，他们特别强调推陈出新，甚至是在新产品的利润率还未下降以前、竞争对手还没有赶上来的时候，就主动地超越自己，向客户提供更领先的产品和服务。
第三种创造价值的机会以满足客户的需求为核心，倡导客户至上，就像净雅。企?更看重客户对于企?的终生价值而不是一次交易的价值。劳斯莱斯和招商银行采取这种以客户为价值核心的战略路线。
从最基本的商?逻辑上面考虑，各个企?之间确实没有多大的差异；每个企?都要降低成本，都得开发新产品，都必须服务好客户。在竞争不充分的市场上，企?只要提供这样一般水准的产品、服务和成本就能够生存，或者还有不错的利润，但是在竞争越来越激烈的市场中，各方面只达到?界平均水平的企?可能连生存的机会都会失去。
前麻省理工学院教授迈克尔?特里西分析了国际领先企?的成功法则，总结出了三种客户价值，即低成本运营、产品领先、客户至上。这三种价值定位就是分别针对企?、产品和客户的。特里西建议企?，选择其中的一条价值定位做到出类拔萃，而在另外两条价值定位上力求超过行?的平均水准。除了极少的例外情况，成功的企?都是这样突出其一，平均其二。事实上，如果你仔细分析这三种创造价值的机会，你会发现这三者之间存在显著的差异。
在低成本运营的企?，是一种讲求效率和质量的文化；而在产品领先的企?中，则是鲜明的个性和创新的文化；倡导客户至上的企?则以拥有客户为荣，成本是第二位的事情。在企?竞争的高级阶段，国际上领先的一些企?在努力融合这三种文化，能否取得成功还有待观察，但是在刚刚进入市场经济的中国，企?还是先着手把基本功做好，至少到了联想和华为的水准之后，再考虑全能策略也一点不迟。
进入利润池的通道只有三条，你只能选择其中的一条为主通道，另外两条作辅助通道；―旦选定了主通道，你就不能摇摆不定。