做产品／做刨新能否成功，本质上看都不是员工的意识问题，而是企业的机制问题。 我将做产品／做创新的成功要素总括为“五行铸法”的五大原则：一命二正三出奇，四用地利五任势。其中的“一命”，就是指班子机制DNA是做产品／做创新成功的命根，是第一要素。“一命”的形成分为三步：
第一是产生。原点是企业的老大或创始人，以及由此形成的股权结构，它决定了治理结构和体制，体制又决定了机制。最后是机制促成了组织观念、组织思维模式、组织的意识形态和组织文化，形成一个组织DNA“引力场”。而人才的去留取决于人才DNA是否与引力场共鸣共振。领导力大师约翰?科特指出，“变革最大的阻力就是组织内部原有的观念”，从反面证明了企业的“一命”。
第二是传导。传导链路是通过选人与用人而形成组织机制，其实就是古人裴洎所提的组织原则――下级由上级挑选。最初是老大根据自己的价值观挑选班底组成了班子，即班子=老大+班底(核心高管)。依此类推，高管根据自己的价值观挑选中营，中管选员工，其本质是机制与观念的传导。
班子的价值体现为一种机制价值，用唐朝魏征以头脑+四肢作喻，“头虽尊而高，必借具备手足而成身体，君虽名哲，必借股肱以致冶”。它在体制上制约权力，在决策上群策群力，同时班子成员一般又是某一执行方面的一把手，利于产品实施一竿子到底。
当然了，中国企业的治理现状多为家长制统辖下的官僚制，基本特征是权力高度集中于老大手中，老大奉行非正式控制原则，管理主要依靠老大的个人直觉、经验和个性，较少正式的流程和规则。
第三是强化。强化链路主要是考核管控与激励机制。现代企业通过关键业绩指标KPI来考评，最后“You get what you measure”，由此形成了组织的统一性。
人与机制的关系如何?首先我们知道人与人的差别不在智商在意识，因为大部分人智商相差无几，但意识不同，有的人奋发向上，有的人慵懒熵增。同理，组织与组织的差别不在意识在机制，是机制决定了员工的意识。同样高中学历，为什么你会觉得麦当劳服务员的素质要比一般餐馆高?不是员工本身的意识有多好，机制使然。
所以做产品／做创新能否成功，本质上看都不是员工的意识问题，而是企业的机制问题。推至国家，即使个别企业做产品／做创新成功，但因整个中国缺乏激励创新创造的涵盖政治、经济、法治、舆论的一揽子制度环境，很快就会被山寨、被超越，根子是机制。柳传志谈联想成功，首先是因为上级主管给了他自主用人权、财务支配权、经营决策权三条机制框架，他最后破题，“机制不好，从根本上讲这个企业肯定办不好。”
再看做产品／做创新。人的本质体现在大脑，所有的人都生活在一个时空环境，通过知行合一组织自己的大脑，其思维模式、知识技能等各项核心竞争力都被时空打上烙印，所谓核心竞争力映射到大脑中就是一团被时空绑架的敏感细胞群，它对这个时空的电冲动的频率共振。或者说，大脑对于信息具有选择性，有用的信息才能传递到意识层，而越是使用的信息大脑就越能吸收同类信息。如果此刻时空发生范式级剧变，哪怕你再怎么努力去学习新的时空，都会被原有的时空扰乱，新时空的信息会在到达意识层的途中多多少少被过滤掉。
盖茨的大脑锁定于PC时代，他头脑中的PC敏感细胞群极度活跃，但新的范式互联网时空来了，尽管盖茨试图重新培养互联网敏感细胞群，但每当决策，血往脑涌，脉冲共振，惯性地流到了PC敏感细胞群，所以微软做互联网产品总不开窍。同理，诺基亚做手机与苹果做iPhone，前者是做具有上网功能的电话，后者是做具有打电话功能的移动互联网终端。上网本本该做成移动互联网设备，结果被做成了一个缩水的PC。汉匈大战，文景之治时是步兵建制，到景帝武帝时代学习匈奴采用骑兵建制，其中间有一个混乱期就是骑马的步兵，幸亏武帝做组织创新，启用马倌卫青重建班子机制DNA，方获大功。
谷歌为了在社交网络领域拦截Facebook挥出组合重拳：Orkut、Blogger、Buzz、Picasa、Dodgeball、Jaiku、FriendConnect、Latitude、Wave、Konwl等，然而谷歌的班子机制DNA，三驾马车施密特、佩吉、布林都是计算机科学家出身，自顶而下让谷歌DNA带有强烈的技术主义色彩，DNA到甚至是为员工提供优越工作环境都要基于事实、数据和分析得出有利于提高工作效率的程度，与社交网络的草根、非技术主义南辕北辙，它在社交领域的全部投入均无建树。
回到中国。百度做与其DNA无关的端产品如Hi／播放器／输入法／安全软件／百压／浏览器及电商产品“有啊”，但没做组织创新而失败。后来做奇异网，先做组织创新，配置从新的CE0向下的新人，在一个全新的体制机制内运作，具备成功的可能。同理，新浪DNA是媒体，只有做如博客、微博等与媒体相关的产品才可能成功。当年王志东被清理的本质是媒体DNA与产品DNA之争。搜狐DNA是产品公司，所以搜狐做搜狗输入法、浏览器、畅游等能成，且从其离职创业有成的人最多，而做媒体则比新浪有档次差距。盛大DNA是运营公司而非产品公司，所以盛大运营网游、运营起点中文网等内容平台是顺势而为，做产品则勉为其难。
老企业怎么办?1981年的IBM PC为什么能在IBM的大型机体制机制的DNA中成功?因为它把PC产品创新突击队搬离到了远离纽约总部机制观念掣肘的佛罗里达，并从一把手开始重建产品组织，即欲做产品创新(创造新生产力)，先做组织创新(改造旧生产关系)，只有新生产关系与新生产力再度匹配，才有可能“再度刘朗”。
总之，所有的成功都是一个时空的成功，使得你在这个时空成功的核心竞争力最终会成为下一个时空的羁绊，英雄不再、美人迟暮的本质是时空不再。换句话说，从一个顶级成功走向另一个顶级成功，或者在两个时空(如PC与互联网时代)同时为王是小概率事件。除非在成功之后遭遇重大失败，痛改前“是”，把原先成功的那滩敏感细胞群扼杀，又能滋长出全新的DNA，如乔布斯等。
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