绩效改进技术(Human Performance Improvement，简称HPI)，能帮助培训管理者更好地解决企业存在的问题。这一技术极大拓展了培训管理者的视野，使他们意识到：面对复杂的企业问题，培训只是解决问题的方案之一。
本文将为读者介绍一个快速实用的绩效改进模型――RAPID3，并通过一家大型国有企业(见副栏)的实例来完整展示如何使用这一模型快速提升员工和组织的绩效，同时，消除大家对绩效改进技术的距离感和神秘感。
A公司案例背景
一家大型国有企业(以下简称“A公司”)的培训部面临这样一个问题：由于公司业务的迅猛发展和战略要求，培训部需要快速提升全公司员工的能力并有力支撑公司的发展战略。为了更好地满足这项战略需求，培训部新增了两个科室――计划管理科和课程研发中心。然而，由于刚成立不久，这两个科室与原有科室之间的分工与协作机制并不清晰，各个新科室内部也没有建立科学的工作流程，其人员能力也需极大提升。考虑到这些问题，仅仅通过培训是难以解决的，A公司培训部计划采用绩效改进方法来切实提高培训部员工和部门的整体绩效。
快速实用的绩效改进流程
目前，在业界影响力最大的绩效改进的方法和流程模型当属美国ASTD的绩效改进模型(简称“HPI模型”)和国际绩效改进协会(ISPI)的绩效改进技术模型(Human Performance Technology，简称“HPT模型”)。然而，这两个模型对使用者和初学者而言较为复杂。
为了便于理解和实际操作，通过对以上两种模型和其他绩效改进模型的综合比较，我们提炼出了简单实用的RAPID3绩效改进模型(见图表1)。经过在A公司的实际应用，该模型的实用性和有效性也得到了很好的验证。
在RAPID3绩效改进模型中， R”代表响应绩效改进需求(Respond)；“A”代表分析组织业务(Analyze BusinessNeeds)；“P”代表绩效差距分析(Performance Gap Analysis)；“I”代表探寻影响因素及根源(Identify Intluencing Factors aJld RootCauses)：“D3”由三个“D”组成，分别代表选择绩效改进方案(Decide solutions)、设计和实施绩效改进方案(Design and Implement Solutions)和评判绩效改进的效果(Determine Results)。
响应绩效改进需求
RAPID3绩效改进模型始于响应绩效改进需求，包括绩效改进顾问主动寻找绩效改进的机会，以及绩效改进顾问合理地响应业务部门或客户的绩效改进需求。此外，还要确定绩效改进需求的层级。从宏观到微观，它可分为四个层级：公司层面的业务需求、部门或个人绩效需求、工作环境需求和员工能力需求。需求的层级通常会决定绩效改进项目的影响范围和难度。
对培训管理者而言，如何响应绩效改进需求是一个很重要的A公司案例(续1)
A公司相关部门意识到所面临的问题比较复杂，不能仅仅通过培训来解决。出于对自身能力的判断，A公司认为内部员工暂时没有足够的时间和能力进行培训部的绩效改进，因此联系了外部绩效改进顾问团队来主导培训部的绩效改进。
为了响应客户的需求，外部绩效改进团队对A公司的绩效改进需求进行了初步分析，确定该绩效改进需求应集中在培训部的绩效、工作环境改善和员工能力提升。由于该项目不在全公司层面展开，外部绩效改进顾问团队判断此项目的影响范围和难度处于中等水平，并初步制定了一个为期六个月的绩效改进项目计划。思维转变。培训管理者面对业务部门的各种需求，第一反应就是提供培训。但绩效改进技术要求培训管理者不能先人为主以培训作为响应需求的唯一解决方案，而是要考虑如何找到问题的真正根源，提供真正适合的解决方案或解决方案的组合。
分析组织业务
在确定需求层级后，要以业务需求为导向进行组织业务分析。在这一过程中，要对企业的愿景、使命、价值观、发展战略和业务重点有选择性地进行分析。
A公司案例(续2)
通过访谈、会议、观察、文档分析等各种方法，外部绩效改进顾问团队对A公司的战略目标和业务重点进行了深入了解，并对培训部的部门战略和业务重点(即关键业绩指标)如何支持公司层面的战略和业务重点进行了深入的分析。外部绩效改进顾问通过这些分析，确保随后进行的绩效改进各项工作都是紧紧围绕培训部的战略目标和业务重点展开的，而这些部门战略目标和业务重点的完成将会帮助公司层面的战略目标和业务重点得以实现。
绩效差距分析
绩效差距分析，也就是通过收集和分析信息来得到实际的绩效状态和期望的绩效状态，进而得到它们之间的绩效差距。
探寻影响因素及根源
明确绩效差距后，企业则要寻找造成绩效差距的影响因素及根源，通常需要进行明星员工分析、工作任务或流程分析、影响因素分析等。影响因素通常是绩效问题的外在表现(例如团队成员之间有冲突)，解决影响因素并不一定能够真正解决绩效问题，需要进一步找到真正的根源(例如团队成员之间冲突的根本原因是职责没有划分清楚)，通过这样的深入分析来帮企业选择最合适的方案来解决绩效问题。区分哪些是影响因素，哪些是根源，这些是绩效改进顾问的关键能力之一。
绩效问题的影响因素和根源A公司案例(续4)
在进行绩效差距分析访谈的同时，A公司培训部的员工提到了很多新增科室的工作没有达到期望的影响因素：例如，其他科室的员工对新增科室员工的薪酬高出半级有抱怨情绪，新增科室的员工不能按时提供其他科室需要的指导意见，新增科室与其他科室之间的工作衔接不流畅等。
外部绩效改进顾问团队采用假设法对这些影响因素进行了进一步分析：即假设某个绩效问题的存在是由于某个原因引起的，根据这项假设来寻找支持的证据。经过对关键员工的访谈和绩效改进团队内部的分析，发现几乎所有的证据都指向两个问题的根源：新增科室工作流程和职责划分不明、现有员工的数量和能力不足。分析采用的是假设法：即假设某个绩效问题是由于某种原因引起的。通常业务部门都会提供他们对影响因素及其根源的看法，绩效改进顾问的主要工作就是为这些建议寻找证据，以确定这些影响因素或根源是否真实的存在。
选择绩效改进方案
造成绩效差距的原因千差万别，相应的绩效改进措施也各不相同。大量研究表明，绩效改进的解 决方案通常分布在八个方面：提高知识和技能、改进信息和交流、提升工作积极性、改进人力资源管理、改进资源、工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统，以及增进健康。这八个方面又包括43种具体的绩效改进措施(见图表2)，我们重点介绍其中的几种。
表彰
对于员工为组织所做出的杰出贡献或优秀业绩，通过重要的人物(例如高层管理人员)以隆重的方式给予表彰和奖励。其方式可多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖、奖品、奖章、通报表彰、与公司总裁共进午餐、颁发证书、总裁的亲笔表扬信等。
人机工程
应用人机工程的目的是通过设计和使用符合人类生理学和认知学的工具、设备及办公环境，来提高生产效率。例如，为了设计一个使员工感到舒适的办公环境，就必须考虑下列因素：灯光亮度、温度调控、通风状况、办公器具的方便及舒适度等。
流程再造
流程再造的方法旨在基于组织目标开发出一个清晰直观的工作流程图。以客户需求为终极输出，该流程图必须确定不同的输入、决策、行动和输出。工作流程图在经过反复的分析和审查后，要去除冗余或无增值价值的步骤，消除导致工作延误的步骤等。这种方式能使工作流程简单却更高效。
以上列举了几种常见的绩效改进措施，而在选择绩效改进方案时，还需要考虑很多因素(例如可行l生、成本收益分析、组织与员工的接受能力等)来判断各种解决方案的适合性。A公司的实例可以给我们展示一些在选择绩效改进方案时实际发生的情况。A公司案例(续5)
外部绩效改进顾问在找出绩效问题的根源后，需要选择合适的绩效改进方案。在选择绩效改进方案时，外部绩效改进顾问综合考虑了方案对培训部总体绩效提升的影响作用、方案的可行性、投资回报率及时间的紧迫性，提出五个绩效改进方案以供选择。然而，作为一家国有企业，公司内部有很多限制条件，所以，外部绩效改进顾问团队有两个绩效改进方案不能采用，即薪酬体系调整和人员选聘。通过向业务部门呈现，A公司最终决定采用下面的绩效改进措施来综合提升培训部员工和部门的绩效。
流程再造：对新成立的两个科室的工作流程进行梳理，建立分工协作、保障工作质量的流程。另外，新增科室与其他科室的衔接要做好相应的接口和职责分工。
能力提升：对新成立的两个科室的员工提供相关培训，让现有成员提升能力，让新加入的成员尽快上岗，让所有成员能够按照重新梳理和制定好的流程保质保量地完成工作任务。
激励制度的建立：设立一种综合的激励制度来激励专兼职讲师，做到公正、公平和合理。这个方案的选择是基于客户的强烈要求，因为它是培训部当年最重要的工作任务之一。
A公司案例(续6)
在设计绩效改进方案时，外部绩效改进顾问为了加快工作进度并降低日后可能会遇到的阻碍，鼓励A公习内部的关键员工参与各个绩效改进方案的设计。例如，外部绩效改进顾问与A公司的员工共同成立了绩效改进项目小组，小组成员来自培训部的各个科室。他们共同参与激励制度和工作流程的设计与实施。这些员工的加入一方面保证了项目绩效改进方案更加贴近A公司的企业实际，另外也为绩效改进项目实施中的发生的变革管理培养了意见领袖，从而确保了绩效改进项目的成功实施。
为了确保实施过程中变革管理的有效性，外部绩效改进顾问就下面的问题进行了分析并与公司员工进行了相应的沟通：
1 为了达到业务部门的期望，需要发生什么样的变化?
2 绩效改进的差距是什么?
3 如何确定客户(培训部领导)对绩效改进的结果满意?
4 如何清晰完整地定义变革内容?
5 这样的变革对现有科室和员工的工作有何影响?
6 部门主管、员工和变革促进者(例如绩效改进顾问)之间的协作如何?如果没有协作，我们应当怎样改进合作关系?
7 可能会遇到什么样的阻力?我们应当如何解决?
设计和实施绩效改进方案
一旦选定了绩效改进方案，就必须要设计和实施可执行的解决方案。由于绩效改进的具体方案可能会涉及八个主要方面，包括培训、人力资源、组织发展、信息技术、架构和流程再造等，因此，绩效改进顾问需要根据方案的性质，组织相关的专家来共同设计和实施绩效改进方案。
在企业中实施绩效改进方案，其实就是在企业内部引入一场变革。对这场变革进行精心的管理，可以帮助企业有效地实施方案，改进绩效。为了更好地促进变革在企业中的推行，为企业变革的成功提供有力支持，绩效改进人员需要遵循一定的步骤引导变革的进行，对员工实施干预方案的行为进行监督，发现员工的困难与存在的问题，使用绩效沟通、绩效辅导和绩效反馈等技术来促进员工更好地开展变革。
评判绩效改进的效果
RAPID3模型的最后阶段是对绩效改进效果进行评估。如果绩效改进达到了绩效目标和参照对象的标准、获得了业务部门的同意，或是对流程进行了标准化以确保绩效改进效果可以持续地获得，那么绩效改进工作就可以结束了。
反之，如果绩效改进的效果没有达到预期，就需要返回到RAPID3模型的绩效差距分析部分(P)，重复某些步骤(例如P、I和D3)的操作，直到达到绩效目标为止。绩效改进效果的评估可以考虑采用柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、360度评估法和平衡记分卡等方法进行定量和定性的评估。
A公司案例(续7)
在绩效改进项目开始时，外部绩效改进顾问就开始寻找能够衡量绩效改进效果的评价指标。根据项目的性质，外部绩效改进顾问确定了两类指标：定量指标和定性指标。外部绩效改进顾问在绩效改进项目定义书中明确了这两类绩效改进的目标，作为日后评判绩效改进项目效果的依据。
项目实施完成后，绩效改进效果的评估采用了柯氏四级评估法、员工绩效指标评估法、成功案例法和360度评估法进行定量和定性的评估。对于没有达到的绩效改进目标，外部绩效改进顾问又对绩效改进方案作出了相应的修改和调整，来达成最初制定的绩效改进目标。
总之，绩效改进技术完全可以用“医生给病人看病”来做类比，这里的“病人”是企业，培训管理者或外部绩效改进顾问是“医生”，“药”则是绩效改进方案。“医生”主动要求或被动响应“病人”的需求来诊断“病情”(即绩效差距)，寻找“病因”(即影响因素及根源)。根据“病因”，“医生”再开出合适的“药方”(即绩效改进方案)，然后由“制药厂”(即绩效改进顾问或专家)提供“处方药”(即设计和实施可执行的绩效改进方案)，并根据“复查的结果”(即评判绩效改进的效果)来决定是否需要调整药方或重新开药。