“我现在录用做经理的人选，已经降低至三年经验了”，年底一个蛋糕烘培店的老板这样说，他经营着一间小蛋糕工厂及七间门市。 “唉，最近又走了两个人，除了扣压工资，延缓他们离职的时间，我已经没有办法了。”一家小型服装厂的朋友这样说。
一个开皮具厂的朋友说：“公司约380人，但元宵节过后，仅到位110余人。”
近期，笔者的一些朋友不断重复着以上的抱怨，而人才难求和人才流失正是不少中小企业人力资源管理的真实状况。
据不完全统计，已注册的中小企业占全国企业总数的99％，它们是否能良好地发展，对中国经济的影响举足轻重。虽然不少中小企业已经找准了市场定位，掌握了产品研发技术，确定了差异化竞争策略，在众多大企业中杀出了一片蓝海，但年复一年，月复一月的人才流动，制约了企业管理体系的完善，打断了企业文化的传承，模糊了制度规范，丢失了固有客户，泄露了公司机密……内功尚未修炼好，又陷入不断熟悉及整合日常工作的困境，使企业原本的竞争优势逐渐丧失。因此，如何打造良性的人才供应链，以便支持企业的发展是中小企业在成立初期便应确定并持续完善的战略命题。
既然是中小企业，就不能得大企业的病，也不能用大企业的药方去医。HR作为职业经理人，需诊断评估公司现有的问题，将现在能做哪些，过段时间能做哪些，老板期望你做哪些一一列出。笔者认为任何企业在发展过程中，每一代企业人只能做当代人的事情，或许不是你能力不行，而是你所处的环境不行，你要做的是夯实基础让下一代的人或下一个时间段的你做匹配该环境的工作。
鉴于中小企业的实际，在人才供应链的打造上，应当在强调规范匹配的选拔机制的基础上，执行灵活的薪资政策，并建立与组织发展阶段匹配的人才培养体系，同时，老板还要扮演好无可替代的第―人力资源负责人角色，用自己的魅力、理念和行动努力吸引和保留人才。
构建以“匹配”为准绳的人才选拔机制
中小企业由于规模小、资金少、可晋升空间少、福利待遇也缺乏竞争力，所以在吸引人才方面堪称先天不足，而要想打造稳固的人才供应链，企业的人才选拔机制就要特殊强调“匹配性”，应做到以招聘合适的人才为主，谨慎招聘优秀的人才为辅，并制定相应的任职资格及选拔标准，在招聘选拔时做好新老员工与公司的感情维系。
步步为营夯实人员基础
不少企业发展至一定规模时，均会考虑从外面引进人才。在人才市场上，通过网络等各种渠道发现优秀人才并不难，但这些“优秀”人才往往是与公司的现实不匹配的，因此，引进人才时应注意操作手法。比如，不宜一次引进过多空降兵，亦不宜引进具有业内排名前列公司工作经验的人才，应引进公司较认可、同时又是规模稍大企业的职业经理人，从而步步为营，逐步完善，夯实根基。正所谓“欲速则不达”，引进人才过于激进，只会使公司的管理更乱。善用亲友网络黏性加大员工离职成本
防止人才流失，加大离职成本是一个可行的做法。有一个做法如果操作适当则相对有效。笔者曾见过一家十几口吃住在工厂，亦见过六个堂兄弟姐妹在同个零售企业担任店经理、店主任的情况。他们的离职成本比普通员工大多了，他们背后的家庭会协助公司解决离职问题。所以，企业要做的是鼓励员工推荐人才，稳妥吸纳员工的亲朋好友，甚至可以赞同公司内部谈恋爱；当然，也应防止因此而导致的“拉帮结派”现象，要制定相应的规则来分配岗位，以防其工作中相互配合损害公司利益，并做好产品的盘点及工作监督。
搭建以内部晋升为主的职业发展平台
公司的老员工往往具备这样一些优点：忠诚度高、熟悉企业、姿态较低……在企业生命周期里，老员工的能力和思路仍是有不少可圈可点之处，管理者不宜用固有思维看待人与事，甚至激化新老员工的矛盾。因此，公司应打造育人、留人的土壤。在岗位招聘选拔中，笔者更愿推荐内部晋升的方式，当出现职位空缺时，企业应摒弃首先想到去别的公司挖人的想法，因为很多公司都会将优秀的人才置于较重要的位置，挖角需要付出的成本巨大，而且挖来的人使用不当，甚至会带来很大的副作用。
实践证明，招聘与企业及岗位匹配的人员是人员稳定的基础，是人才供应链形成的前提。每个月重复招人的企业，不可能有良好的人才供应。
制定灵活的薪资福利政策
作为中小企业的员工，良好的薪资福利回报是他们最在意的项目，特别是可切身体会的项目。促进中小企业发展的机制灵活的优势，也应该在薪酬制度上充分体现。
用独特的福利吸引独特的人才
中小企业由于自身经济实力所限，要想在薪资福利上与大型企业全面竞争是不现实的，因此一定要培养基于固有文化的独特福利，且这种独特福利应受到与公司匹配人才的欢迎。比如，作为一家服装销售企业，终端门店实行两班制再加每月6天的休假时间，这种工作时间安排有利于企业招聘到对休假时间需求较高，且需照顾家庭的本地25-35岁左右的女性，甚至还可以扩展到年轻爱玩儿的女性。公司给的底薪可以比别家低，提成也可以比别家低，但只要休假福利做得好，同样能吸引到匹配公司的固定人群，同样能留住老员工；当然，如果是生产工厂。增加员工的休假时间可能并不合适，但可以考虑通过为拖儿带女的员工解决子女上学问题，解决配偶就业问题等来吸引和保留人才。这都需要HR更多地从员工差异化的需求出发，号准特定员工的脉搏，投其所好，想其所想。
多种福利套餐满足多样员工需求
有些公司在发放福利时更多考虑的是企业文化传承，想让员工心底留下永恒的记忆，但实际上鉴于员工素养不同、职业发展周期不一等因素，很多员工可能并不认同这种福利发放方式，这使得企业付出成本，而员工却未收到实惠。因此，在文化的引导下，应制定更符合不同员工需求的多种福利套餐，这些福利套餐即可用于例行发放，也可用于奖励、祝福等等。当员工更多个性化的需求被满足后，其稳定性自然会有所提升。
让家人参与员工绩效成果的分享
在很多时候，员工是否工作积极且能为企业持久效力，和其家人的关注、认可和监督密不可分。有的企业制定了相关计划，让员工的家人参与分享员工在企业获得的绩效奖金。企业可以额外拨出一笔款，或是设定员工工资奖金中的一定比例给至家庭。家人在分享员工成果的同时，也可以看到员工的工作绩效，因为这一数字将随着绩效的好坏而产生变动。家庭参与工作，家庭分享成果，家庭监督绩效，将加大员工工作的积极性和稳定性。
公司员工合力增强意外保障
人生在世难免会出现一些意外的伤害情况，因此企业可以制定员工救援计划，比如员工可以自愿参与救援计划，每月从工资中划走少量的金额(如10―20元)当作企业救援基金的一部分，企业同样划出一定金额的资金投入这个基金，时间交得越久，未来员工发生意外得到的回报就会越多，这使员工的福利与企业更紧密地联系起来，使员工的意外能得到更好的保障。 家庭参与工作，家庭分享成果，家庭监督绩效，将加大员工工作的积极性和稳定性。
笔者认为，人口红利在国内仍有一定的存在，只是信息不匹配，即使不存在，我们也可以以规范匹配的用人机制和灵活的薪酬福利制度吸引竞争对手的员工，从别人的鱼塘里抓鱼。因此，全方位解读企业所需人才及人才所需，你会发现“人才荒”或许也并不那么荒。
搭建小投入大产出的人才培养体系
如上所述，我们在吸引新员工、留住老员工方面已经采取了一系列的措施，但这只是打造人才供应链最基本的前提，在员工适应及满足了企业的管理体系后，接下来需要考虑的是如何使他们的能力匹配企业的发展，同时给予适当的评价和培养，以便形成各岗位人才持续不断的随时供应。
大企业动辄数百上千万的培训预算，在中小企业是不可想象的，不少企业甚至连培训预算都没有。那么在培训支出较小的情况下，我们该如何使员工得到进一步提升，让公司与个人的规划相结合，从而打造人才培养机制呢。笔者认为，可以从以下几方面着手安排。
用导师制培养人才
培训不一定就是坐在课堂听课，导师制是一种被广泛采纳的低成本人才培养机制。为形成人人做导师的企业学习氛围，可以给予培养徒弟或新人的老员工一定的荣誉(如“传帮带能手”)，必要时在年底可给予一定的金钱或物质回报。
以岗位轮换制培养一专多能人才
中小企业特别是后勤职能部门的岗位，通常是一岗一人，如果这个人请假或离职，将给公司带来很大的运营效率及成本方面的损失。在平时即做好岗位轮换，甚至在某几周进行虚拟的离职工作交接，则可较好地应对将来员工请假或快速离职而导致工作不能匹配的情况。
用职务代理培养和锻炼管理人员
职务代理则比岗位轮换更高一层，涉及到管理者更替、人才接班的问题。笔者曾见过某个零售公司的职务代理制运行得很好，该公司每半年以通告的形式公布一些重要职位的第一、第二职务代理人，遇到经理或老总请假、离职，则由第一职务代理人暂代；而在日常工作中，各部门负责人将抽出一定的时间培养第一、第二职务代理人，并将这―工作纳入绩效考核。
推行内部讲师制，提升培训意识
公司内部培训的成本较低，但成功的关键是有一支优秀的内部讲师队伍。其实每一位中高层管理者或技术人才都是企业不可多得的讲师，可以规定和鼓励此类人员开发出相应的课程，以职位级别、培训区域、不同工种等安排公司各类培训，培训需求可来自于任职资格或需求调查、绩效考核结果等。
为员工规划出相应的发展通道
公司要把员工培养成什么样的人，在公司工作几年后能获得什么回报，应以制度的方式明确，并持续规划员工发展通道。这既是企业人才培养机制的一部分，也是企业吸引和保留人才的重要手段之
总而言之，不管是否投入巨大的成本去培养员工，但在企业内部至少应养成学习的气氛，建立学习型组织，如设立图书馆、光碟培训制、培训奖励制等，使人才培养不间断。其次，在招聘、回报、培训等模块的执行中，还应适当兼顾考核及淘汰机制。
老板扮演好第一人力资源负责人的角色
在平时即做好岗位轮换，甚至在某几周进行虚拟的离职工作交接，则可较好地应对将来员工请假或快速离职而导致工作不能匹配的情况。
如果将公司的管理层分为三个层次：领导层(决策层或所有层)、管理层(调控预见)、监督层(上传下达)，则中小企业一般只存在领导层(老板)及监督层这两个层次，真正可用之管理层较少，因此，老板的言语行为会对公司产生巨大的影响；而老板作为企业的第一人力资源负责人，在规范匹配的人力资源体系背后，其个人对公司人才供应链的影响也非常大。
具有较强个人领导魅力的老板更容易让人心甘情愿地追随。而最能打动员工的莫过于老板的心中装着员工，且做事正直无私，信守承诺。
用个人领导魅力影响中层、辐射基层
具有较强个人领导魅力的老板更容易让人心甘情愿地追随。而最能打动员工的莫过于老板的心中装着员工，且做事正直无私，信守承诺。这些都体现在日常工作的一点一滴之中，尤其在以下几个方面应多加注意。
首先，要多与中层干部做非正式的沟通。中国人讲究饭桌沟通，因此作为老板可以经常在关键的时刻与直接下属在就餐时互相交心、闲聊，而心理学研究证明，相互交换秘密的两人感情会更为深厚。比如笔者认识的某服装公司的两个老总，在闲聊时便听他们说起公司发展初期只有几十人，但老板常在加班时请大家吃水煮鱼，虽花钱不多，但重在一份心意，这让下属十数年铭记不忘。
其次，要深入员工家庭，关心基层员工的需求。小公司人本来就不多，作为老板要能够熟记所有员工的姓名、籍贯、家人情况，旁边没人时可叫其昵称，要记得亲笔给员工写生日贺卡、祝福贺卡等等，越是这些微不足道的小事，越是能够温暖员工的心，进而打下平稳发展的人员基础。笔者就认识一个能叫出他们工厂500多人名字的老板，其实这跟记忆力无关，而是跟是否有心相关，这家工厂的人员流失率就非常少。
再次，要减少个人的亲属在公司任职。老板的亲属在公司中通常都表现得趾高气扬、指手画脚，不能与员工融洽相处，也较难得到员工的尊重，他们的存在影响的不只是工作的质量与效率，更是会影响员工工作的氛围，影响员工平等交流的平台，并有可能成为员工离职的重要原因。所以，作为老板要尽量避免安排亲属在公司工作。
另外，要减少随口承诺。如果你不给，员工心里或许也没什么想法，但不能承诺了却不给。很多老板都习惯于随口承诺，比如随口承诺上市后股权的分配，随口承诺考核后职位的调整等等，但到最后却因种种原因无法兑现，难以收场。
营建快乐、分享、授权的文化氛围
作为老板，尤其要注意营造一个快乐的上班气氛，如果你上班天天板着个脸，将会影响直接下属的心情，并猜测你对他的工作不满，进而把这种情绪逐层往下扩散，导致员工个个情绪低落，工作效率低下，外面的人不愿意进来，里面的人争着逃走。
老板投了资就是为了赚钱，这无可厚非，但明智的老板并不会只想着自己赚大钱，他们更懂得分享，比如会拿出利润的一定比例与员工分享，否则你的企业将永远缺人，永远做不大。
另外，因企业规模不很大，老板一般习惯亲历亲为，但随着规模的扩大，精力将不够用；同时规模扩大对企业管理者的要求也会提高，而习惯听从指令的管理者将难以适应。因此，中小企业老板要学会乐于授权，让员工参与更多决策过程，以提升员工的责任感及管理能力，利于其对未来的市场变化及各部门协作有更好的理解和应对，也利于企业顺利地成长壮大。
为员工描绘美好的愿景和蓝图
真正的人才不会为了一个短期的饭碗而来，他们心中也有梦想，而企业往往就是他们实现梦想的舞台。对于中小企业而言，不一定都要拿着战略地图、鱼骨图、SWOT及波士顿矩阵之类的工具关起门来讨论三天三夜，最后确定战略方向，但至少应有自己相对清晰的战略目标和发展方向；而老板作为领导者，就要擅长为员工规划蓝图，明确公司未来的组织架构，确定并规划人才培养的方向，让员工看到成长和梦想实现的希望。显然，为了一口饭而工作和带着希望工作，干劲和结果往往都不一样。
只有赢得人才，方能成就企业。中小企业在吸引人才方面虽然先天不足，但并不意味着无所可为，只要在招聘、薪酬、培养、文化等方面投入心力和精力，并且老板扮演好第一人力资源负责人的角色，结果或许比不上大企业，但总会比同规模的企业要胜出一筹。