【摘要】好的企业文化是一种执行文化。执行力可以定义为实现组织目标的能力。组织文化是可以改变的。有文化的组织未必都成功，但是没有文化的组织注定是不会成功的。培育组织的执行力文化是文化中的文化，是提高企业竞争力的基础。
【关键词】执行力；执行文化； 组织文化；OEC模式
1.问题的提出
管理学的应用和发展从来就不是纸上谈兵的产物，作为管理大学科下的人力资源管理也不例外。从X理论Y理论到权变理论，无论是对组织中个体行为还是群体行为的研究，正本清源，面对市场，眼光向内，步调一致，使组织这一有机体高效运转，以达到有效的管理目的。组织的竞争优势可以是组织技术，营销体系，强有力的领导层等等。对当今世界来讲这些竞争优势都是低水平的竞争方式。而最高境界和层次可以归结为组织文化的竞争，IBM咨询公司对世界500强组织的调查表明这些组织出类拔萃的关键是有优秀的组织文化，组织文化是他们位列世界500强的根本原因。[1]竞争到了时下已经是某几种组织文化之间的竞争，谁的文化更适应于市场更能满足顾客需要进而创造顾客需求持久地拥有顾客忠诚，谁就占领市场。组织文化的精髓在于该文化是在组织时时刻刻的日常运作中，而体现其效果和作用的就是执行力。
什么是执行力呢？根据斯蒂芬?罗宾斯博士的观点，组织是完成特定使命的人们的系统安排。每一个组织都有一个明确的目标，这个目标一般是一个或一组目标表示，在实现组织目标的过程中，组织的管理者会制定针对性的策略，采取相应的人才，组织保障等措施，但是在实际过程中，有的能根好的完成组织既定的战略目标，而有的却不行。产生这种差异的原因是什么呢?是执行力！[2]
2.建立执行文化的紧迫性
2.1 失败的教训
我国改革开放20多年以来，高速成长企业雨后春笋般的涌现出来，然而，却在短短的几年昙花一现般的迅速凋谢了，个中原因多种多样，但毫无例外的是企业高层制定的战略往往得不到贯彻执行，这样那样的原因导致是基于目标偏离或背道而驰。巨人集团的衰败就是一个典型的例子。巨人集团衰落的直接原因归为战略上无足够的资金支持。太阳神的落马可谓没有正确的组织内部外部环境分析，“他的不成功并不是缺乏制度，也不是缺乏战略，而是缺乏执行力”。[3]
2.2 一个有效的执行模式――OEC管理模式
OEC模式铸就了海尔的高速发展。OEC管理法也叫日清日高管理法是英文OVERALL
EVERY CONTROL AND CLEAN的缩写。其含义是全方位对每人每天所作的每件事情的管理，并要求每天都有所提高做到“日事日毕，日清日高”
OEC管理是一种促使企业以及每位员工，每项工作都能走向自我发展，自我约束的良性循环轨道的精细管理方法。这一方法可概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。其中“总账不漏项”是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类，建立总账，使企业正常运行过程中的事与物都在控制的网络之内，确保体制完整不漏项。“事事有人管，人人都管事”是指将总账中所有的人与物通过层层细化落实到各项人员，并制定各种岗位职责以及每件事的工作标准，为达到事事控制的目的，每个人根据指责建立工作台帐明确每个人的管理范围，工作内容，每项工作的标准工作频度，计划频度，计划进度，完成期限等等。管事凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中必须依据总台帐的要求开展本职责范围内的工作，这就是每一个人在相对的自由度下可以进行有创造能力的发挥，力求在短时间内完成个目标甚至高于标准工作。
从总体上看，OEC管理是由三个基本框架构成的即目标体系，日清控制体系和有效的激励体系。OEC的目标体系体现了企业的发展方向和要达到的目的，目标的事实将总目标运用目标管理的方法分解各个公司的子目标，再由子目标分解成为每个员工具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体人的身上，这其中坚持量化原则；OEC的日清控制系统是全体员工的自我日清，具体来讲是职能管理部门和生产作业部门按照规定的管理程序对自己所承担的管理职能和管理对象现场复审，这样整个组织体系的日清系统通过这两个部门结合就形成了一纵一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人的自我日清必须按照日清管理程序和日清表进行整理。有效的激励体系，在激励方法上，海尔更多的采用及时激励的方式。如在质量管理上用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的问题，并针对每一个缺陷明确规定了自检，互检，专检三环节应负有的责任价值以及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现却先后当场撕价值券，由责任人签收，操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作员和质检员进行罚款。质量价值券分黄红两种，红券用于奖励黄券用于处罚。
OEC管理模式无疑是一种科学的管理模式，它更是一种有效的完成计划的执行力。正是这种事无巨细，责任分解，日事日毕的理念贯彻到日常的工作中的实践派作风才在潜移默化中形成了海尔人的价值观，组织文化。其深刻地体现为海尔作风即“迅速反应，马上行动”，再干中不断地总结升华企业的执行力为企业特有的文化，并将这种文化传承下去，是海尔成功的经验，同时也是其他组织学习的典范。
3.在改变中培育组织的执行文化
培育组织的执行力文化需要时刻围绕组织的执行力变更组织的方方面面，但核心的问题是形成组织的执行力文化，这是一个最根本的问题。组织文化的其他方面都围绕这一方面变化。
文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于组织各主要方面可延续下去行为模式的变革，其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。文化变革可分为两部分。首先，审核现有组织文化，弄清楚需要改革的方向，然后制定并实施文化变革策略。然后，了解其之所以存在的理由。分析向其挑战的成本或效益，最后进行组织文化变革。在实施中首先找到受欢迎的文化，即对组织有立竿见影效果的文化。这里所讲的文化变革策略是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术的基础上的。因为文化是包含在这些方面中的。所以改变这些东西就能改变文化。以战略为出发点，选择一个新的发展方向，对组织文化重新进行全面评估。借用质量管理，顾客服务，业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的当代措施有全面质量管理，对内部和对外部的顾客服务，业务流程重组。通过改组机构来挑战，革新原有文化，将人力资源管理系统当作变革的杠杆，招聘，提升，培训和职业发展都可以成为变革文化的手段，利用危机，甚至创造危机来促使文化变革。
有文化的组织未必都成功，但没有文化的组织注定不会成功，而培育组织的执行力是文化中的文化，是提高企业竞争力的基础，也是组织中其它文化赖以存在和发挥作用的基础。
参考文献
[1]健悦,韩广智.执行力组织――落实企业战略执行力的组织设计要领[M].企业管理出版社,2003:39.
[2]拉里?博西迪,拉姆?查兰.执行――如何完成任务的学问[M].机械工业工业出版社,2003:307.
[3]汪洋,康仁毅.海尔是海 张瑞敏的管理艺术[M].民主与建设出版社,2002:23.
作者简介：张?（1981―），女，陕西西安人，硕士研究生，从事旅游及经济学研究。