中图分类号：F230文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)03-000-02 摘要为适应市场经济的客观要求，医院必须不断提高自身的竞争力。而控制医院成本是非常重要的管理理念。本文根据财政部、卫生部修订印发的《医院财务制度》、《医院会计制度》的要求，阐述了医院全成本核算的概念、全成本核算的管理、现状分析，并对医院全成本核算的完善提出了一些管理措施。
关键词医院新会计制度全成本核算全成本管理
为适应市场经济的客观要求，医院必须不断提高自身的竞争力。而提高竞争力除了靠医疗技术和服务外，经营理念也是非常重要的方面。依法规范医院经济活动，控制医院成本、降低医疗费用、减轻群众经济负担，是新时期医院的责任和义务。
2010年12月，财政部、卫生部修订印发了《医院财务制度》、《医院会计制度》，从2012年1月1日起施行，要求各级各类医院全面开展科室成本核算、病种成本核算、床日和诊疗成本核算。根据成本核算结果，及时分析实际成本变动情况及原因。把握成本变动规律，提高成本效率，对成本形成过程中的耗费进行控制。建立健全成本管理制度、费用审核制度等，采取有效措施纠正、限制不必要的成本费用支出。
一、医院全成本核算的概念
医院全成本核算是医院将业务活动中发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。它作为一项医院内部的经济管理活动，不同于以往医院自行开展的科室成本核算，其成本概念具有更丰富的内涵，它能准确的反映成本状况，为医院的价值补偿，医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据，同时也可以满足政府部门宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好地指导行业管理。全成本核算对各级各类科室成本都要核算和反映，但它不是终点,要归集分配到门诊和临床各相关科室,全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。
二、医院全成本核算管理的原则
医院全成本核算的管理是以加强医院的成本核算为中心的一项管理，但它绝非单一的成本核算的深化和细化，而是涉及到医院所有科室部门和所有人员的管理活动。在成本核算管理时应遵循如下原则：
1.成本最低化原则。成本最低化就是根据成本核算管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对医院管理来说，追求医院成本最低化要以保证诊疗护理质量、社会效益为前提，要从实际出发，注意成本最低化的相对性，各医院之间、各科室部门之间的实际条件不一样，就不能简单要求统一，不能一味追求指标。
2.全面成本管理原则。要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，而要从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、后勤服务等各个环节都实现成本管理，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本管理。
3.成本责任制原则。
医院要实现全成本核算管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围，院长、诊疗护理管理部门（医教科和护理部）、物资供应部门、财会部门、业务科室要对各自成本管理不善，出现严重浪费现象负责，对造成严重后果者要按章处理。
4.成本核算有效化原则。成本核算有效化要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、财力物力来实现全面成本核算的目标任务，因此医院成本核算管理的原则应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。
5.成本管理科学化原则。所谓成本核算科学化，是指要运用现代管理科学理论和方法进行成本核算管理，尤其要运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析，进行定性－定量分析、决策分析等管理，使医院诊疗护理工作做到技术适宜、经济合适、成本最小、效益最高。
三、医院全成本核算现状
1．医院经营意识和成本意识淡薄，成本核算的基础较差，职工对医院加强成本核算的意义认识不足，不少人认为成本核算是财会部门或成本核算部门的事,与其他业务部门关系不大。在医院管理过程中出现了抓质量不计成本或出现了重收入忽略支出等现象。
2．医院成本管理职能不清，缺乏动力。大多数医院都未实施全过程成本核算，只进行了事后成本核算。医院的成本核算模式大多只是反映事后的成本信息，没有进行事前的成本计划和事中成本差异的揭示和分析，事后也没有对成本进行考核。药品、材料、物资以领代耗，成本耗费在发生时没有有效控制。医疗资源、设备购置不计产出，造成了大量的浪费和资源占用。
3．医院成本核算缺乏科学、规范、权威的方法体系。医院成本本身的复杂多样性，专业分工精细化，使成本核算的层次多、数据量非常大，加上医疗服务是按项目计费，成本要素又难以界定等，使得传统的手工的或半自动化的核算将不能适应。医院成本核算方面的计算机自动化程序较低，没有形成一套科学、完整的方法体系。
四、医院全成本核算体系的完善
1．增强医院成本管理的意识，建立完善全成本核算的组织体系。成本核算是一个庞大的系统的工程，涉及到医院的每一个部门、每一个职工的工作和利益。医院的医疗、护理、人事、信息、设备、物资、后勤保障等部门必须制定制度、完善管理、共享信息。同时成本核算的贯彻实施与否关键在领导，医院各级干部必须把成本核算当作医院的大事来抓，那么成本核算才能得以顺利实施。因此，成本核算应在院长领导下，财务科负责协调并成立成本核算组，各相关科室设核算员，组成医院的成本核算网络。
2．加强事前、事中、事后成本核算控制，建立成本效率分析指标。医院在实施成本管理时，要在细化、深化科室成本核算的基础上，做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根据成本分析评价的结果和标准，对人员工资、各种材料消耗、水电消耗、公务费及设备购置费实现事前控制。要通过对医疗服务质量、服务态度、病人费用水平的考核，强化成本质量的考核管理。建立“人员门诊医药费”、“人员住院日均医药费”、“总收益率”、“人员医疗收益率”等一系列业绩评价指标，实现对医疗服务全过程、全员、全方位的成本控制。
3．完善成本核算基础管理。医院在引进全成本核算经济管理信息系统的同时还须购置人力资源管理和仓库管理系统，建立和完善医院经济管理体系，全面提高全成本核算管理的质量和效率。同时整合医院信息系统、财务核算软件系统和其他管理系统提供的信息，使原先分散、各自独立的信息逐步实现信息共享，为医院全成本核算管理提供科学的信息支持。根据医院全成本核算管理要求，划分临床、医技、医辅、管理四大类，以确定成本核算体系。合理划分成本构成内容、费用要素、成本项目，细化成本核算单元和费用分摊模式，确保成本核算与会计核算结果一致。
4．强化物流管理。建立健全财产物资的出入库制度，规范物资收、发、存核算和管理的流程，使科室的物资耗用成本得到真实反映和及时的控制，提高医院物流管理水平。如通过条形码管理，实行高值耗材的条形码全过程跟踪管理，实行高值耗材的收支分析。在各临床医疗科室增设耗材二级库,实行二级库管理，根据医嘱自动消减科室材料库存，实现医嘱材料的“实耗实销”管理。建立预警体系，提高物资的库存、质量及供应商资质的事前管理能力，避免事后损失。
5．积极推进成本核算与临床路径网络化。网络平台信息处理的及时规范和准确，对医院成本归集和临床路径的全过程、全要素控制起到关键性支撑作用。充分利用计算机信息技术整合各个系统的信息资源，改变医院管理人员只能在会计核算之后的事后管理的局面。由计算机专业人员参与成本核算和临床路径制定的全过程，建立成本核算管理功能模块和临床路径归集专用系统，自动实现全院成本数据及时收集、存储、传输、汇总、分析和共享。
在医院新会计制度下，通过全成本核算的完善，做好成本预测，制定成本计划，对成本指标进行分析，便于管理者发现问题，寻找成本控制点，分析医疗成本与医疗收费的关系与差异，寻求降低病人负担的途径和方法，供领导和上级部门决策与参考，必将使医院运行成本得到有效控制，提高医院的服务质量、社会效益和经济效益。
参考文献：
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