篇一：人事管理规章制度
人
事
管
理
规
章
制
度
目录：
第一章 总则?????????????????????????2
第二章 招聘相关???????????????????????3
第一节 招聘计划??????????????????????3
第二节 招聘需求申请????????????????????3
第三节 招聘渠道的选择和信息发布??????????????4
第四节 面试工作??????????????????????5
第五节 背景核查??????????????????????6
第三章 入职管理???????????????????????7
第一节 入职资料的搜集与管理????????????????7
第二节 录用审批??????????????????????9
第三节 入职手续??????????????????????10
第四节 劳动合同相关????????????????????10
第五节 入职培训??????????????????????13
第六节 制度签阅??????????????????????14
第四章 在职管理???????????????????????16
第一节 试用与转正?????????????????????16
第二节 在职培训??????????????????????18
第三节 人员异动??????????????????????24
第四节 劳动合同的履行、续约、变更、终止与解除???????27
第五节 社会保险管理????????????????????31
第六节 考勤管理??????????????????????33
第七节 保密管理??????????????????????35
第五章 员工关系???????????????????????37
第一节 员工突发事件处理??????????????????37
第二节 工伤事故的处理???????????????????39
第三节 劳动争议、纠纷处理?????????????????43
第四节 员工违规行为处罚??????????????????45
第六章 离职相关???????????????????????48
第一节 离职类型??????????????????????48
第二节 离职权责??????????????????????50
第三节 离职流程??????????????????????50
第四节 离职谈话??????????????????????52
第五节 离职核批??????????????????????53
第六节 资料存档??????????????????????53
第七章 附 则 ????????????????????????54
第一章总 则
一、为规范集团公司、子公司的人事管理，建立健全规章制度，强化基础管理，特制定本制度。本制度为集团公司、子公司在人力资源方面的基本制度。
二、本制度适用于集团公司、子公司全体员工。
三、本制度共分七章，包括总则，招聘相关，入职管理，在职管理，员工关系，离职相关，附则。
四、本制度中所涉相关词汇解释：
1、公司，意指集团公司和子公司；
2、人力主管部门，意指集团公司人力资源部和子公司办公室；
3、所属人力主管部门，中层管理人员的所属人力主管部门为集团人力资源部，其他普通岗位人员所属人力主管部门为所在公司的办公室；
4、中层管理人员，意指经理职级及以上人员、技术型人员及特殊岗位人员；
5、所属公司，意指该工作人员提供工作服务的子公司或集团公司。
第二章 招聘相关
第一节 招聘计划
一、招聘组织及分工
1、集团公司人力资源部负责集团本部员工及所有中层管理人员的招聘操作及处理，子公司办公室负责本公司普通岗位人员的招聘操作及处理。
2、中层管理人员的招聘，由编制所属公司办公室提前三个月在系统上提报招聘需求申请，审核通过后由集团人力资源部负责招聘，子公司可推荐候选人。
3、普通岗位人员的招聘，由编制所属公司实施招聘，人力资源部负责监督招聘的合规性。
二、制定招聘计划
1、集团人力资源部根据子公司人事岗每月15日前提交的人事月报，对现有人力状况进行分析，包括岗位分布、学历分布、人均产能、服务年资等信息。对公司目前的办公环境，如职场大小，设备配置进行数据分析；对公司目前的人均产能，如劳动强度，劳动量进行数据分析；对公司的离职率，如各岗位离职人数、入职人数占比进行数据分析；对公司下月度的业务增幅和缩减进行预测等。
2、集团人力资源部根据集团本部及子公司每月15日前提报的招聘需求，依据人力数据分析结果，制定月度招聘计划。
3、集团人力资源部当月25日前制定出下月招聘计划，并将招聘计划中子公司实现部分，下发至子公司人事岗。
三、招聘时效
1、中层管理人员的招聘，应自招聘计划下发次日起，60个工作日内完成。
2、普通岗人员招聘，应自招聘计划下发次日起，20个工作日内完成。
3、招聘计划的实现，按照时效到期日所在月份，计入招聘人员该月的绩效考核。
第二节 招聘需求申请
一、招聘需求提报
1、一般需求：
指编制内的中层管理人员招聘需求，所属公司人事岗填制《员工招聘需求申请表》（附件一），于每月15日12:00前在系统上提报下一个月的招聘需求至人力资源部。
2、特殊需求：
指岗位编制外的招聘需求，岗位所属公司人事岗填制《员工招聘需求申请表》，于每周周二10:00前在系统上提报特殊招聘需求至人力资源部。特殊招聘需求适用于所有非编制内的岗位招聘。
二、招聘需求审核
1、招聘需求由岗位所属公司人事岗发出流程申请，经用人部门，子公司，集团人力资源部审批。特殊招聘需求，需对岗位职责进行详细说明。
2、人力资源部在接到流程任务的三个工作日内（特殊招聘在五个工作日内）对招聘需求申请作出反馈，未通过审核的需求将退回流程申请人。
第三节 招聘渠道的选择和信息发布
一、招聘渠道的选择
1、招聘渠道包含但不限于网络招聘、现场招聘、报刊招聘，内部竞聘，内部推荐，公司内部管理岗位优先采取内部竞聘渠道。
2、地方招聘会、地方招聘网站、地方性招聘刊物由子公司人事岗负责联系。
3、全国性招聘渠道由人力资源部统一联系操作。
二、招聘渠道的申请
1、人事岗根据公司招聘计划，填制《招聘渠道申请表》附件二，每月15日12:00前在系统上发起招聘渠道需求申请，由所属人力部门、公司负责人审批，财务部门拨付招聘费用。
2、未通过审核的招聘渠道申请将退回原申请部门，通过招聘审核的招聘渠道申请任务将由财务部负责人审批，经手人（出纳）完成款项拨付。
三、招聘信息发布
1、人事岗根据招聘计划和招聘需求信息，通过已批准使用的招聘渠道，发布
篇二：技术型管理者如何制订计划
技术型管理者如何制订计划
一、制订计划的两个基础原则
技术型管理者制订计划时要做到以终为始，应当遵循两个基础原则：一是思考目标，二是自我领导。
1.思考目标
在制订计划时，管理者要思考好目标，清楚目标在哪里以及如何评价结果，这是以终为始的第一个基础原则。
任何事物的产生都是经由两次创造而成，第一次是愿景的创造，指的是在头脑中对事物的构想、构思，是一种智力上的创造；第二次是实践的创造，指的是将头脑中的构思付诸实践，是一种体力上的创造。
2.自我领导
以终为始的第二个原则基础是自我领导，自我领导就是把事情想正确。
例如，有三组人同时向一个目标进发，其中：第一组，告诉他们目的地，却不告诉他们距离、时间、路线等；第二组，不告诉他们目的地，但是告诉他们距离和大致方向，并有人带领他们向目的地出发；第三组，告诉他们目的地、前往的原因、距离和路线，并在行进线路上每隔一公里设置一个地标。这样一来，尽管三组人的任务相同，但完成任务的辛苦程度却相差很大，第一组人最累，而第三组人最轻松。
可见，企业必须有明确的目标、正确的方向、清晰的途径和科学的节点，否则就会迷失方向，影响企业发展。为此，企业应当做好从愿景到组织目标的细化。
愿景
愿景是企业的最高发展目标，企业的年度计划和各项工作都要围绕愿景进行。比如，联想集团的愿景是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想，等等。
【案例】
万科的“加法”和“减法”
万科是我国的知名房地产企业，它的企业愿景是成为中国房地产企业的持续领
跑者，但是这个愿景的建立却经历了一个周折的过程。
最初，万科曾经是一个涉足行业众多的企业，它在十年间实行的是“加法”的战
略，将触角伸向了多个领域。经常会有人向万科集团的老总王石提出建议：“王总，你做这个行业吧，非常赚钱……”“王总，你干嘛不投资这个行业，这个很好……”于是，万科投资的行业越来越多，越来越杂。终于有一天，王石感到了一种深深的迷茫，他开始反思“我是谁”“我到底要做什么”“公司未来的目标究竟在哪里……”想来
想去却如同一团乱麻，王石干脆离开公司去登山，他站在山顶登高望远，居高临下，将自己的内心完全放空，终于找到了答案。
下山之后，王石召开了公司董事会，宣布公司要在下一个十年开始“减法”战略：
放弃其他行业的项目，只做房地产；放弃所有楼层馆所的商业项目，一心一意做居民住宅。同时，万科还将投资范围从全国各地收缩集中到了一二线城市。十年过后，万科的“减法”战略大获成功，成为了中国房地产企业的NO.1。
然而，此时的王石又陷入了迷茫之中，他看到业内外的人士公认万科的房子最
好，大家纷纷追捧他，所有的企业都在向他学习。但是，他和万科又向谁学习呢？于是他再次选择了通过登山放空自己，寻求答案。下山后，万科再次召开了董事会。在这次会上，王石提出了“颠覆”的战略，这种颠覆战略是对公司发展模式、经营思路、组织结构和企业文化的重新梳理和颠覆。对此，他谈到，当有人
愿景必须有一定的高度，只有这样才能对企业有强大的引领作用，才能够促进企业的业绩提升，对员工产生激励作用。同时，愿景也要兼顾社会效益，通过回馈社会赢得社会的认可。
【案例】
康师傅的“三级跳”
20世纪90年代，当康师傅刚刚来到中国大陆时，每一名员工身上都有一个
MARK——Come The Best，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企业。于是，公司从台湾的CPC（中国生产力中心）请来了许多专家，帮助公司
设计组织和流程，甚至有的专家直接成为了公司的高管。很快，康师傅红烧牛肉面一炮而红，风靡大江南北。
当公司发展起来后，老总开始了对愿景的思考，他感觉追求卓越的口号比较模
糊，给人的感觉很不实在。于是，康师傅提出了新的愿景——做中国的面王——一个非常宏伟、非常大的目标。
到20世纪90年代中期，康师傅已经超过了行业内所有的对手，成为了中国
市场上的第一名。这时，老总宣布：我们已经是中国的面王了，下一个目标是做世界的面王。然而，身边的人告诉他：老板，您已经是世界的面王了，因为中国吃面的人最多，我们成为中国的面王，也就意味着成为世界的面王了。
面对这样的局面，康师傅依然没有停下前进的脚步，开始拓展产品线，生产矿
泉水、糕点，开连锁店等，很快就形成了产业集团。此时，康师傅却又有了更高的愿景——成为中国健康食品的领跑者。
战略目标
愿景建立后，企业要在愿景之下制定战略目标。战略目标就像渡河的船，能够承载着公司达成愿景。战略通常有三年战略、五年战略或者更长。
年度策略目标
为了便于执行，企业需要将长期战略分解为年度策略目标。年度策略目标一般分为两组：一是成果指标，如企业产值、销售额、利润等；二是管理指标，如企业的管理平台的提升、经营组织的扁平化、员工的培训、流程的改善等。管理指标是成果指标的牵引，只有建立科学健全的管理体系，才能够推动企业创造更高的业绩。
团队目标
公司层面的年度目标继续分解和细化，就会进入各个部门，形成团队目标，变为有预算支持的行动计划。行动计划的达成则依赖于基础性管理平台的提升，包括流程、制度、组织和表单以及现场管理水平等。例如，制造业的5S管理、EPR管理等都属于基础性管理。
企业目标具有双重性，既包括企业发展的大方向，也包括部门工作的开展方向。作为管理者，不但要确保与公司大方向的一致性，同时也要明确本部门的职能定位，以部门指标推动公司目标的实现。必须将企业目标放在第一位，从全局角度看待问题。在处理各种日常问题时，要认识到问题只是一些琐事，是为目标服务的，以确保所有工作与团队目标、部门目标和公司目标保持一致。要学会抓大放小，按照计划的时间和节点开展工作，不能过于关注过程和细节的完美，而忽视了工作目标和企业目标，否则就会得不偿失。
二、制订计划的两个因素
管理者根据企业的年度计划分解部门计划时要考虑两个因素，一是有哪些可以运用的资源，二是目标是什么。
1.资源
资源分为时间资源、信息资源和环境资源。
时间资源
分析时间资源时，要分两个层次来看：一是达成目标的总体时间够不够；二是达成目标的总体时间中，每个节点的时间够不够。管理者要在合理分析外部的有利和不利因素以及自身的优劣势的基础上，科学设计、合理安排时间，按照合理的节奏，一步步达成目标。由于时间资源配置不合理导致时间紧张，“争时间，抢速度”的工作方法不可取，难以高质量完成工作任务。
信息资源
信息资源是企业的一项非常重要的资源，管理者要改变过去生产、销售、人力资源、财务等部门各自为战、信息不通，极易产生矛盾的局面，实现企业资源共享。从优秀专才转为管理者后，掌握信息是一个很重要的因素，要通过OA管理系统等现代化手段，实时掌握与团队目标达成有关的各类信息。
要点提示
管理者如何有效地利用各种资源：
① 科学设计、合理利用时间资源，避免前松后紧；
② 掌握所有与目标达成相关的信息资源；
③ 对于硬环境资源和软环境资源都要高度重视；
④ 认识到目标达成必须依靠其他部门和同事的支持。
环境资源
环境包括硬环境和软环境。硬环境指的是企业生产经营所需的硬件环境，包括生产设备、人流、物流等；软环境包括国家政策的支持以及公司的各项政策制度等。目标的达成与否，必须依托环境资源，例如其他部门和同事们的支持力度等。
2.目标
目标的特性
目标包括一致性、协调性、具体性和前提性四个方面。
一致性。所谓一致性，指的是所有目标是一个上下衔接的金字塔结构，都是从上而下分级制订的，都具有自上而下或自下而上的指向性。同时，企业的项目安排和考核指标要有统一性，企业要有完善的组织体系和命令系统等。
协调性。所谓协调性，指的是企业要在流程化运作中实现无间隙管理，做到一动百动、整体联动，所有部门能够协调行动，共同完成目标。在现实生活中，许多企业是条块式的本位管理，在协调性上做得比较差。
具体性。所谓具体性，是指对所有工作任务都要有一个具体的描述，最好采取量化方式，明确现状值、目标值和标准，实行精细化管理。
当前，国内许多企业仍是粗放管理，无法实现各个环节的具体和量化。例如，许多冶炼企业采用的仍然是“倒算账”的得率计算方式，不能实现中间环节的精细管控。
前提性。所谓前提性，指的是要了解各种与计划相关的外部因素，清楚这些外部因素能否支撑计划的实施。企业只有对决策的前提性有正确的判定，才能保证计划的顺利实施。
【案例】
知错就改的康师傅
康师傅是一家非常成功的方便面企业，在全国各地建了许多工厂。几年前，康
师傅开始筹划在西安建厂。对于快速消费品市场而言，沿海地区就像一张弓，而中西部地区则是箭射向的方向，这种一弓一箭的战略非常有效。西安背靠陕西、甘肃、宁夏，这些地区既是面食流行的区域，又是回民的聚集地。康师傅认为在这一地区做红烧牛肉面肯定有很好的市场效益。可以说，这个如意算盘打得是非常不错的。
然而，没想到西安的工厂建好以后，却成了业绩最差的一个。所有人都觉得非
常奇怪，在回民聚集的地区，红烧牛肉面应当很好销售才对啊，到底出了什么问题？经过仔细调研，发现有两个问题：一是人们认为康师傅的红烧牛肉面调料包中含有猪油成分，二是康师傅工厂的牛不是阿訇宰杀的。这无疑会严重影响产品在回民客户人群中的销售情况。
于是，康师傅赶紧出台了改善措施。首先，西安厂建立起了全国唯一的配套屠
宰场和肉联厂，请阿訇来宰杀牛。然后又向公众澄清，声明调料包绝对是清真食品。很快，康师傅牛肉面的销售量就开始了快速攀升。
目标的沟通
制订计划时，企业要在前期跟下属进行目标设定的沟通，在此基础上制订目标和计划。首先，上级要做好目标的衔接和说明；其次，双方要进行深度讨论，认真分析达成目标所需的条件和可能遇到的问题，并制订相应的解决方案；最后，部下要对目标和职责进行确认和承诺。如果前期的目标设定沟通不畅，就会出现目标认定不一致、目标设定不合理、绩效管理无法实行等状况。
【案例】
企业不能“一刀切”
篇三：技术型管理者如何制定计划试题及答案
单选题
正确
1.事物的产生都要经过两次创造，第一次是愿景的创造，第二次则是：B
? A 理想的创造
? B 实践的创造
? C 能量的创造
? D 形式的创造
正确
2.通常来说，企业的年度策略目标分为两组，分别是成果目标和：A
? A 管理目标
? B 成本目标
? C 绩效目标
? D 产能目标
正确
3.为了确保团队目标的达成，下列各项管理者的做法中，正确的是：C
? A 追求细节完美
?? B 主要关注过程
?? C 学会抓大放小
?? D 解决所有问题
正确
4.企业在制订计划时可以利用的资源主要有三种，其中不包括：D
?? A 时间资源
?? B 信息资源
?? C 环境资源
?? D 人力资源
正确
5.下列选项中有一项不属于企业的软环境资源，它是：A
?? A 生产设备
?? B 国家政策
?? C 公司政策 ?? D 部门支持
正确
6.下列选项中，对于企业目标一致性描述错误的是：B
?? A 所有目标都是上下衔接的体系
?? B 所有目标都处于同一层级上
?? C 所有目标都有向上或向下的指向性 ?? D 有统一完善的命令系统
正确
7.下列选项中，与企业目标具体性原则相悖的是：C
?? A 量化描述
?? B 精细管理
?? C “倒算账”的计算方式 ?? D 管控中间环节
正确
8.管理者在制订计划时，要做好前期与下属的目标认定沟通，对此下列做法中错误的是：A
?? A 自上而下压任务
?? B 做好目标的衔接
?? C 进行深度讨论 ?? D 取得下属的承诺
正确
9.企业在设定目标时，应当把握“KISS”原则，它的意思是：B
?? A 宏伟远大
?? B 简单明确
?? C 详细全面 ?? D 服务社会
正确
10.下列选项不属于制订计划的五个要诀的是：A
?? A 团结协作
?? B 详尽实际
?? C 过程追踪 ?? D 明确责任
正确
11.对于某个计划目标，可以从三个维度进行分解，下面选项中不属于这三个维度的是：C
?? A 层级分解
?? B 功能分解
?? C 空间分解 ?? D 时间分解
正确
12.运用SWOT方法确立目标时，“S”(企业内部优势)与“O”(企业外部机遇)结合起来可以制订（ D）战略。
?? A 经营 ?? B 扩展
?? C 管理
?? D 创新
判断题
正确 13.在制订计划的过程中，管理者可以随时对目标进行更改。此种说法：B
?? A 正确
?? B 错误
正确
14.企业制订目标要关注前提性，指的是企业内部的条件要能够支撑计划的实施。此种说法：B
?? A 正确
?? B 错误
正确
15.条块式的管理能够增强企业目标的协调性。此种说法：B
?? A 正确
?? B 错误