[摘要]并购后人力资源的整合是企业井购成功不可缺少的重要环节。由于存在诸多影响并购成功的HRM因素，以及人力资源管理者在遵守多元化的伦理原则的同时需要承担一些特定的角色，使得在并购前后、在人力资源管理中出现伦理困境。因此，可以从价值、文化两个层面来分解HRM整合的实现框架。HRM价值整合需要综合考虑HRM伦理动因、冲突、风险。HRM文化整合则需要在企业文化冲突的背景下，从员工选拔、培训、绩效、薪酬等方面进行文化整合，并在HRM战略下建立统一的社会责任文化。两个层面的整合都需要进行HRM伦理实践。
[关键词]企业并购；人力资源管理；伦理冲突；伦理风险；文化整合
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2012)02－0104－06
从19世纪末到现在，全球共发生过5次具有广泛影响的并购浪潮。中国在2008年金融危机之后，一方面在于政府主导的行业规划与并购重组指导，另一方面来自于市场竞争的压力，企业国内、国际并购也日益增多。当前，企业并购已经成为企业扩大生产与市场规模、获取与掌握目标经济资源、提高效率与经济实力、获得超常规发展的一种重要手段。
然而，有研究者指出，当今全球的并购存在70／70现象，即有70％的并购发生后，企业并未得到预期的商业价值，而并购不成功的原因70％来自于企业并购后的整合过程。以往的研究更多的是关注并购的财务、战略方面的整合问题，而这两方面主要是对有形资源如产品、设备、生产线等进行整合，均难以对并购失败作出合理解释。因此，研究者开始转向并购之后并购双方的无形资源的整合研究。在知识经济时代，诸如技术、信息、管理技能等无形资源无一不由人力资源作为承载者，故而，并购后人力资源的整合是企业并购成功不可缺少的重要环节。
一、企业并购中的HRM整合框架
人力资源是最具有能动性的企业资源。企业在经营、决策、执行过程中，不仅需要遵守社会普遍的价值原则、伦理规范，而且要受到企业历史传承的经营哲学、管理思想的影响，同时也需要加入自己个人的情感与理性的判断。企业在发生并购的特定环境与时期，由于存在诸多影响并购成功的HRM因素，以及人力资源管理者在遵守多元化伦理原则的同时需要承担一些特定的角色，使得在并购前后、在人力资源管理中出现伦理困境。因此，可以从价值、文化两个层面来分解HRM整合的实现框架(如图1)。
(一)影响并购成败的HRM因素
企业并购会打破被并购方员工昔日宁静的工作与生活方式。由于对未来即将到来的不确定性产生的恐惧，并购事件的发生对他们的心理产生巨大的冲击，造成HRM出现实质上的真空与断层，影响到并购的成败。
1.并购情绪综合症。并购包含一系列的企业剧烈变革，一般会打破原有的企业内部利益生态系统的均衡局面，出于信任的考虑，被并购企业的每个员工都有理由认为自己可能成为这场变革的牺牲者。同时，并购一旦发生，并购双方管理思想与理念的差异亦会导致员工产生角色的模糊感，非常关心自己的工作职务与岗位的变化，权力、地位、权威的变化，收入与职业生涯的不确定性，工作关系、汇报方式、沟通方式等人际关系的变化，新的工作标准与组织文化的适应性等。因此，在并购过程中，员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新现实的过程，此过程中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为并购情绪综合症。
2.幸存者综合症。并购整合裁员过后，被并购企业的留岗者会产生三个方面的心理特征：一是工作消极，表现为工作不安全感上升、工作满意度下降、疲于应付增加的工作量、创造力衰退、无法准时完成工作、请病假时间增加等。二是精神困扰，表现为人际关系方面的困扰、脾气变得暴躁、沟通能力变差、失眠、专注力变差等。三是不良情绪，表现为焦虑、挫折感及不满、悲伤和内疚、不公平感、背叛和不信任等负面情绪。这些综合表现被称为幸存者综合症。研究表明，裁员后幸存者因工作量剧增而压力狂飙，裁员后半年，主动离职的员工，竞达到被解雇人数的5倍之多。
3.骨干人才流失。研究表示，有58％的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，另有47％、75％的高层管理人员分别在1、3年内离开公司。另外，不仅仅是原公司骨干纷纷离职，那些新加盟的经理人员从并购开始的第三年，离职率也明显高于正常水平。被并购企业的骨干人员成批地离开会形成一种示范效应，他们高频率的离职行为会持续9年左右。而且，通常越是优秀的人才就越是最先离职，形成骨干人才的劣币驱逐良币的现象。
4.人力资源政策。并购发生后，被并购企业的人力资源计划、组织构架、部门与岗位设置、员工选拔、留任与裁员、薪酬体系、员工发展规划、绩效评价、劳动关系等人力资源政策是否得到留任员工的理解与支持，与上述三方面现象互为因果，是HRM整合的核心问题。
(二)并购中的HRM伦理原则
在企业并购过程中，如果人力资源管理不能在较短时期内实现被并购企业人心涣散到统一的转变，那么并购是难以成功的，而实现统一思想的前提，是在人力资源整合过程中贯彻一些基本的伦理原则，是减少人力资源伦理冲突的基本条件。
1.人道原则。以人为中心的管理是现代人力资源管理乃至管理的发展趋势与目标，在企业并购过程中同样强调将人视为最高价值，主张尊重人的自由与权利，善待人、关心人、依靠人。在哈佛的人力资源管理模式中，具体情况要素与利益相关者的利益、人力资源政策选择与产出、长期效果之间形成了一个连续的因果互动循环。从伦理的角度，这一模式倡导将员工作为与股东、管理层地位平等的一个主要利益相关者，显示了对员工利益的关注与以雇员为导向的价值观。
因此，在并购过程中，企业既要将员工当作实现并购的重要因素，更要将他们当作企业发展成果的享受者。通过企业的发展来增加他们的利益，要肯定他们的价值，要使人与企业共同发展；要尊重员工，认可员工的地位、人格、历史贡献、工作成绩，理解他们的心理期望，尊重他们的基本权利，使他们克服挫折感与失败感，恢复成就感与满足感；关心员工的切实利益，为他们排忧解难，合理疏导他们承受的压力，帮助他们融入并购方企业的管理体系与经营方式等。
2.公正原则。公正原则指在人力资源管理工作中，坚持权利、义务基本对等，使管理者、员工、企业、社会达到一种合理的和谐与秩序，以公信力、凝聚力的构建来形成企业内部的规范与程序。在并购过程中，被并购企业原有员工容易形成以挫折感、失败感为代表心理的非正式组织，相对应的并购方派出人员则易形成以成功感、胜利感为代表心理的非正式组织，这在人力资源管理中极易形成对立，造成价值、文化的冲突。此时，公正原则犹如甘露，可以恰如其分地滋润被并购企业员工的心田。
3.民主原则。在企业并购中，并购方派出人员在并购后的企业经营、决策等方面，天然产生资本话语权，极易 挫伤被并购方员工的工作积极性、主动性、创造性。因此，鼓励被并购方员工大胆参与企业经营决策至关重要，有助于恢复员工的成就感、自信心，增强对并购后企业的忠诚感、责任感与并购整合政策的认同感与支持感。
要在并购后的人力资源整合中践行民主原则，需要关注两个关键点：一是建立与健全员工参与管理的机制，构建员工参与管理的平台，疏通员工参与管理的渠道。二是在人力资源政策中要强调团队精神与整体观念，营造一种合作、协同工作的环境，要正确协调并购方与被并购方员工之间的竞争与合作关系。
此外，在并购中的人力资源整合中，还需要注意诚信原则、激励原则等。在并购谈判中涉及到人力资源政策承诺等，在并购后一定要努力兑现，杜绝轻诺寡信。对于被并购方原有员工要重激励轻惩罚，注重激发他们的认同感与主动感。值得注意的是，无论是何种原则，一定要合乎一定的道德伦理规范。
(三)并购中的HRM伦理困境
在并购发生以后，无论是并购方还是被并购方的原有员工，无论是人力资源管理者还是其他职能员工，由于角色冲突、角色模糊、角色超载等，在一个确定的企业大变革和一个不确定的变革结果、过去的常规管理与现在的复杂管理、陈旧的管理思想与激进的管理理念激烈冲突、各方的期望与个人的能力不相容等的复杂工作情境中，都可能出现不同的角色集，最终产生形式各异的伦理冲突与非伦理行为，导致出现人力资源管理伦理困境。
1.歪曲事实。指人力资源管理人员因角色多元化，在价值观念、职业利益的影响下，虚报或隐瞒有关信息与资料。例如：在并购之前的战略规划中已经决定在并购完成后对被并购企业的中层以上管理人员进行大换血，但在并购实际发生时却对被并购方宣称在并购合约签订后原有的组织构架与人员暂时不调整，以稳定人心。被并购方的员工亦可能在并购后的人员配备过程中虚报信息，以换取人力资源部门的信任，达到快速取得期望的职位等目标。
2.数据修饰。指在并购中的人力资源整合过程中，在人力资源信息系统或管理实践中删除或隐瞒有关数据，或未经员工同意获取有关个人的信息从而侵犯员工个人的隐私与权利等。由于存在信息不对称，并购方的人力资源管理者与被并购方的员工都存在数据修饰的动机。
3.目标冲突。指在并购中，人力资源管理者在并购方与被并购企业之间、企业与员工之间、员工相互之间存在工作价值、工作目标等冲突时，蓄意偏袒或模糊角色。例如，HR管理者存在薪酬总目标与员工留任人数目标的冲突。
4.思想强迫。要求被并购方员工在HR角色、实践与程序中完全符合并购方企业的要求，从而强制剥夺被并购方员工的价值观念与个人意愿。例如：被并购企业以前的工作理念是以管理者的工作技巧、经验、领导才能为工作的方式，但并购后并购方全力推行标准化、程序化的管理理念，就易诱发人力资源管理在实践中的思想强迫。
5.能力瓶颈。指在并购后的人力资源整合中，无论是HR管理者还是其他职能人员，都因为缺乏必要的HRM专业知识、管理伦理知识与应对技巧，因而无法应对复杂的HRM伦理问题。
二、企业并购中的HRM价值整合
伦理是在何为正确，何为错误的角度上规制个人或团体有关行为的道德准则和价值观原则，企业伦理可以为企业在并购整合中处理各种问题和关系提供一种基本的理念、原则和方法，在企业和员工、社会、环境之间建立一种融洽、和谐、协调发展的关系。伦理标准正成为许多企业的正式政策或非正式制度的一部分，伦理价值观则给企业与员工的行为和决策中确立了标准。因此，组织伦理价值观的整合是并购后的人力资源整合实现的关键(如图2)。
(一)并购中的HRM伦理动因
首先，利己主义是并购发生的现实基础。人力资源伦理化管理的目的是通过关于人与自然、人与社会、人与组织、人与人的关系的系统反思与总结，再通过系统化的HR管理，使企业的制度化达到所期望的道德高度。从工业革命开始盛行的企业被迫采取各种福利措施吸引与留住员工的福利人事概念，科学管理代表人物泰勒的劳资合作，法约尔的公平、首创精神、权力与责任等原则，行为科学代表梅奥的“社会人”假设，组织行为学中的需求层次理论、x理论、Y理论，到人力资源理论的出现、战略人力资源思想的提出，体现了从企业利益到员工利益，再到两者互惠的人力资源伦理观念，是一种开明的利己主义。知识与能力决定员工能为企业做什么，而道德与品质则影响员工知识与能力的发挥程度。并购后HR管理者既要清楚留任员工的能力，又要发挥他们的才能，没有一定的管理伦理规范作为指导是难以做到的。
其次，并购中的人力资源开发具有明显的功利性。从并购企业来说，希望通过被并购企业人力资源的合理、有效开发来促进并购后企业的其他资源的利用，实现并购目标，推动企业发展；从员工个人来看，希望并购后企业能不断丰富与完善自我、实现自我、发展自我。但是，个人与企业存在形式的差异与利益的非完全统一性，决定了他们的利益协调程度会直接影响人力资源开发的有效性。
第三，德性是并购后HRM的较高境界。德性是将道德原则、义务与高尚纳入到人们的个性与本性之中，使外在的规范变成内心的原则。企业并购从外在形式上来看是一种资本的叠加与整合，其内在则是人力资源向人力资本经营理念的转换。人力资本强调雇员的权力与能力，认为员工是企业价值的源泉与创新的源泉，人力资本的本质是彰显人的价值，才能最大限度地释放与推动发展的能量。因此，并购后，员工的能力与价值在人力资源整合中体现为员工德性与企业德性有机统一，是HR整合的高层次的追求。
(二)并购中的HRM伦理冲突
1.并购方企业利益与被并购方员工利益的冲突。HR管理者一方面是并购企业资方的代表，受雇于老板，遵守股东价值观，谋求资方利益的最大化；另一方面是被并购企业员工的代表，员工们在并购整合期间的诉求通过HRM部门反映给并购方，HR管理者作为劳动法规的执行者，协调劳资关系，维护劳动者的合法权益，当劳资关系发生冲突时，HR管理者往往要做出艰难的选择。如果处理不当，便会受到道德的谴责。
2.员工平等与等级之间的矛盾。企业在并购发生时，并购方一般会承诺将被并购方的员工管理纳入并购方同样的人力资源管理体系，即预期的员工平等管理。但在并购实际发生时，由于并购方管理人员天然的“胜利者”姿态带来的优越感与被并购方留任员工“失败者”心态附带的挫折感交织在一起，形成“心理上的等级”观念，以及事实上的管理层级存在，都会诱发HRM伦理冲突。
3.思维方式多元化与团队精神的冲突。企业并购的初衷是优质资源的重新配置，达到比简单累加更高的生产效率，要达到这个目标，就需要并购双方人员共同创建新的学习型组织，其中团队精神是这个组织的核心要素。在并购之前，被并购方员工的思维方式已经有了一定的稳定模式，在并购发生之后，随着并购方员工思 维方式的加入，以及由两类型思维方式斗争所派生的新的思维方式的出现，对新的团队精神的建立形成阻力，在进行HRM时易导致出现伦理冲突。
(三)并购中的HRM伦理风险
由于在并购中存在HRM伦理动因与冲突，易诱发HRM伦理风险。HRM伦理风险指员工可能用不道德的行为给企业并购整合的目标带来伤害。
1.不同个人或组织具有不同的价值观念与标准，这些观念与标准之间的冲突可能存在伦理风险。例如：被并购企业员工以前的薪酬体系崇尚低工资、高隐性收入的理念，而并购整合时，并购方要求工资体系完全透明化，新的薪酬制度必定与部分留任员工的观念不相容。尤其是并购双方的道德水平并非天然一致，企业在伦理观念上的冲突就会构成潜在的HR伦理风险，给HR整合带来困难。
2.不可预计的价值损失。被并购企业的管理、技术、职能人员的流失也可能造成人力资源价值损失，其人力资源价值包括金钱与非金钱方面以及在并购前的心理补偿，在企业被收购后体现为薪酬降低、权力与地位下降等。HR整合中的伦理冲突可能挫伤这些人员的感情，阻碍双方信任度的增加与合作气氛的发展。
3.内生伦理风险向制度性伦理风险的演变。内生伦理风险是由于员工的伦理素质缺失，拒绝社会普遍的伦理规范，为获取个人利益而损害企业或他人利益而出现的伦理风险，此类员工人数不多，但会给企业工作环境与风气带来很大影响。在企业并购整合阶段，被并购企业各项管理制度在从旧的体系向新体系过渡过程中，难免出现管理真空，引发内生性伦理风险。此种伦理风险一旦处置不当，该类员工的行为就会为其他员工效仿，在被并购企业中形成不道德行为滋生的氛围，演变为制度性伦理风险。
(四)并购中的HRM伦理实践
1.核心价值。企业核心价值是企业及其成员重要的工作行为的伦理价值准则，用以进行最根本的生产、经营、管理、决策等各类工作的价值取向选择和面对具体伦理价值冲突时的基本伦理决策。在并购后的人力资源整合中，无论是在招聘、培训、选拔、晋升、薪酬、绩效、发展等环节，并购方要让被并购方的留任员工知晓其核心价值。
2.心理契约。并购企业要着眼于并购双方员工心理层面的搭建，实现企业经营理念与员工价值观的融合。并购方企业应该为被并购企业制定可持续发展的规划与经营目标，为企业发展与员工自身利益寻找平衡点，提升心理和谐程度，使员工在核心价值观的影响下形成内生的心理赋能，主动克服HR伦理冲突与困境。
3.伦理培训。由于员工缺乏伦理冲突与困境的相关知识及伦理问题的识别与解决能力，同时由于并购所产生的心理冲击往往超过员工的心理承受能力易诱发HR不伦理的行为，因此，有必要有计划地进行针对性的伦理培训，包括对HR伦理困境识别能力的培训，培养使用伦理模型解决问题的能力，训练以伦理的方式履行人力资源职能等。伦理培训可以使HRM人员正确认识与诊断HR伦理问题，在HR决策时更符合伦理规范。
4.透明决策。除非是受到法律的限制或出于保护企业、员工个人的隐私的考虑，并购后企业的HRM信息应该向全体员工公开，共享的HRM信息可以让员工真正理解核心价值观、HR伦理原则与发展路径，获取员工的信任，强化心理契约。
5.HR伦理制度化。并购后员工产生不规范、非伦理的行为，往往是企业对违反伦理的行为缺乏相应的制裁措施，使违反伦理的风险与成本不高，在制度设计上客观地鼓励了不伦理的行为。因此，在并购发生后，尽快制定好被并购企业的HRM伦理制度，并与并购前的各项制度做好衔接，防止制度真空导致HR非伦理行为出现。
三、企业并购中的HRM文化整合
管理是一种社会职能，既要承担社会责任，又根植于文化之中。德鲁克认为受到文化的制约，管理隐藏在价值观、习俗、信念的传统里面。福山认为社会文化的背景在很大程度上规定了社会的企业伦理或企业经营管理的道德价值观。新制度经济学派认为正式制度安排需要一些约定成俗的惯例和伦理道德来进行补充。在企业并购HR整合中，由于企业中处于不同文化边际域的员工不可避免产生行为习俗上的冲突，进而扩大至观念上的冲突，最后扩展至文化上的冲突，从而给企业并购整合埋下危机。因此，企业文化呈现企业伦理型的特点，企业伦理文化的整合是HR整合成功的前提。(如图3)
(一)并购中的组织文化冲突
1.跨文化的冲突。并购中的HRM文化冲突可分为四个阶段：一是感知差异，员工会注意到领导者、管理者的行为及态度、员工行为准则的区别；二是在整合过程中放大差异，员工们纷纷得出结论，双方的差异是深层次的价值观与经营理念的差别；三是典型化，即认为对方企业员工的行为、思想很相像，大家都是一个典型的形象；四是优势企业的文化逐渐对被并购企业的文化形成压制，在行为上以自我参照标准为准则对待不同文化价值观的员工，必然引起抵制，造成文化冲突。
2.被并购企业员工的态度。企业并购发生后，被并购企业领导者、组织结构、工作流程、规章制度、岗位配置等方面的调整必然会产生员工心理、情绪上的波动。一旦被并购企业的员工认为自己是并购活动的输家，就会利用原有的社会网络增加并购后企业经营管理的阻力，并对并购反应冷淡，表现为对抗与不屑，抵制优势企业的文化渗透。当员工无法与新文化相融时，直接反应是焦虑、恐惧与不安，进而产生文化休克，加剧文化冲突。
3.经济利益与文化冲突。并购发生以后，追求经济目标和追求企业文化上的协同性目标在理论上并不矛盾，但在实际操作中(尤其是在人力资源整合中)，始终是一个难以协调的问题。有观点认为，企业文化整合是虚的，追求企业利润的最大化才是实实在在的，员工追求个人利益也无可厚非。但是，并购后的整合治理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合治理的难度与文化冲突。
(二)组织文化与HRM整合
1.留任员工的选拔与任用。一方面要融入传统伦理文化倡导的普遍用人标准与理念，如德才兼备、以德为先、唯才是举，抒其所欲、抒其所能，扬长避短、量才施用，以和为贵、融洽和谐，仁爱、博学、孝悌、廉洁、公正、节俭等；另一方面注重提拔与选用被并购企业中有“本土化”组织文化背景与良好伦理道德行为的人员，增强留任员工的组织形象与经营管理亲和力，使之成为HR整合成功的基础与支持条件。
2.员工培训。并购后的HR整合中，员工培训包括两方面：一是拓宽他们继续学习的知识基础与文化视野，注重业务与技能的提高，激发他们的积极性与创新能力；二是从员工个人的修身开始，经过齐家的实践，再到治国平天下的最高目标，始终贯彻以德为先的伦理道德教育。传统伦理文化融入员工的学习培训，易引起被并购企业的共鸣与自我改造、提升、融合的自觉行动。
3.绩效考核与评价。在企业绩效考核与评价中，除了 既定的工作量考核标准以外，还要逐渐融入伦理文化因素的考量，如传统的和合、仁爱、廉洁、力行、节俭、孝悌、礼仪、恪忠职守等传统伦理道德的要求，以及企业文化建设、团队建设、社会影响、社会贡献等方面的考察。在并购后的员工激励机制的设计中，要考虑基于伦理关怀的员工管理方式与对员工利益的维护，尊重、关心、公正地对待员工以及对需要的员工实施伦理偏爱的绩效考核与评价政策，这更有利于激发员工的工作热情，增强对并购后企业的忠诚感。
4.薪酬体系。并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异，因此，双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。并购双方的薪酬体系表面体现为薪酬结构、水平的差异，实质上是薪酬文化的不同。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。当不同的薪酬文化交织在一起时，如何构建恰当的薪酬文化成为HR整合成功的利益基础。
(三)HRM下的文化战略与社会责任文化
1.HRM下的文化战略。在并购前的尽职调查中，除了充分了解和分析目标企业的财务、市场情况外；还要分析高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至组织管控等方面是否存在重大的差异；潜在的HRM并购整合挑战及风险会在哪里等。如果在完成了并购之后才开始考虑整合工作，就会由于整合规划的缺失或滞后而使并购后的工作无法顺利开展，失去了创造整合效应的最佳时机。
HRM整合包括并购双方的组织架构、人员配置、薪酬福利制度的调整等。这些内容不仅帮助新企业尽快进入运营状态，更重要的是建立统一的标准，确保并购双方员工在新的企业里得到平等的待遇。HR部门应该配合决策团队根据交易进展制定完整的整合规划，确定具体的目标、行动方案、责任方、时间进度表等。
要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择任何一方的文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工换位思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合，为实现同一目标而努力。
2.社会责任文化。共同的HRM文化来源于共同的愿景，企业发展的最高境界不在于利润最大化，而在于为社会创造价值，履行社会责任，这也是HRM的最高任务与要求。
首先，要处理好与员工的关系，员工决定企业的兴衰，是企业奉献社会的基础，企业并购整合成功一定要做到以员工为本。SAS的CEO古德奈特认为，如果我们努力地为员工提高专业水平，投入人力、物力、财力，所有的人都是赢家，包括员工与客户、企业、社会。
其次，努力为客户提供优质服务，满足消费者不断提高的需求，成为企业履行社会责任的起点，也是归结点。消费者一方面要求企业能提供价优质高的产品与服务，另一方面又希望自己购买对象的行为主体是一个信守诺言、负责任的企业。
第三，处理好企业与社会的关系。企业作为社会环境系统的组成部分，具有类生命的基本特征――机能、寿命与价值观。因此，作为伦理道德主体，具有与自然人相似的行为取向，能够对自己的所有行为负责，亦能辨别行为的正当与否。企业在追求经济效益的同时，还应该考虑社会效益、生态效益的合理化与统一性。
实现经济效益、社会效益与生态效益的统一，需要建立一种生态文明观，而中国传统文化中的整体论思想正是启迪人类确立全球生态文明观的深层哲学基础。整体论思想的核心是尊重自然和人本身、人是自然的一部分以及天人合一。尊重人本身，就是要尊重人生存与发展的权利，而合理的经济效益是尊重人自身价值的前提。尊重自然就是尊重生态系统中所有知觉生物的生命和非生物的存在。