摘要：建筑市场的竞争越来越激烈，施工企业的利润空间也越来越小，因此对于工程项目的成本管理就变得非常的重要。项目成本管理是实现企业经济效益最大化的关键因素，也是施工项目管理的核心内容，因此企业就需要增强成本意识，完善组织结构，有效的控制项目成本，才能够为企业创造出更大的经济效益。
关键字：建筑企业 项目成本管理
Abstract: the construction market more and more competition, construction of the profits of the business space also more and more small, so for the project cost management is very important. Project cost management is to realize the maximization of enterprise economic benefits are key factors, also is the core content of construction project management, so it needs to improve enterprise cost consciousness, improve the organizational structure, the effective control project cost, to be able to create a greater enterprise economic benefits.
Key word: building enterprise project cost management
中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：
1、工程项目成本管理的内容。
目前企业的大部分项目成本管理都是实施粗放型的管理模式，导致了管理效果比较的差，成本控制不够理想，建筑市场的竞争越来越激烈，影响到企业利润空间的不断缩小，经济效益不断的在下滑，使得施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理，因此，企业项目成本的管理变得越来越重要了。
建筑施工企业的成本管理内容主要是工程项目的成本管理。项目成本主要是指在工程项目上所发生的全部费用的总和，包括了直接成本和间接成本两类。直接成本指的是施工企业在施工生产的过程中所消耗的费用构成了工程实体或是有助于工程形成的各项支出费用，主要包括人工费用、机械费用以及材料费用等其他直接费用。间接成本指的是施工企业为施工准备，组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，主要包括管理人员的工资，办公费用，财产保险费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，进行有组织，系统的进行预测，计划控制，核算分析以及费用考核等科学管理工作。
2、工程项目成本管理中存在的一些问题。
（1）项目成本意识薄弱，实行项目经理责任制，可以促使企业的项目经理以及管理人员提高成本管理意识，采取有效的措施降低成本，从而提高企业整体经济效益。然而，项目经理和相关管理者的成本意识不强，在项目经理部门，表面上看起来分工比较的明确，职责比较清晰，各负其责，但是缺乏了全体员工的成本管理思想。比如说技术人员只是负责技术及工程质量，为了保证工程的质量，往往会采用可行但是不经济的技术措施，工程组织人员只是负责施工生产工程的进度，为了赶工期盲目的增加施工人员和施工设备，往往造成了成本费用的增加。项目经理成本意识比较的淡薄，不少的施工项目在开工前并没有制定项目成本计划，有的编制的项目成本计划中没有重视到施工组织设计中的成本降低措施。他们只关注企业利润，对于成本的开支原因很少去了解。有的企业缺乏健全的规章制度，没有落实基础管理工作，材料的不限领，工人量不确定，费用开支不标准，最终导致了成本管理的失控，导致了找不到企业亏损的关键因素，无法对症下药，导致企业经济效益不断的下滑。
（2）成本管理控制体系不够健全，企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的责任权利义务的不落实，工程项目的各部门岗位没有具体明确的成本管理责任，没有真正的将项目成本与项目管理人员的经济利益相挂钩，没有形成完善的责任权利义务相互结合的成本管理体制情况。因此，项目管理人员往往只是满足于完成产值、进度质量、安全等方面指标，对于直接会关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心比较的少，对于上级部门强令开展成本管理，项目经理及工地的管理人员也是被动消极的，表面形式的做法比较的多。
（3）缺乏对项目实施全过程的成本控制，项目成本管理不仅仅之含有成本的核算，作为事后控制主要内容的成本核算也只对实际发生的成本费用进行记录归类和计算，反映实际执行的结果，并成为了对下一循环成本控制的依据。建筑工程的生产过程具有一次性的特点，因此，成本的管理重心应该移向事前的预测控制以及事中的过程控制。目前，比较多的施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和在施工过程中的成本管理，仅仅只是在项目结束或者是进行到相当阶段的时候才对已经发生的成本进行核算，这个时候已经晚了，成本控制的效果也是无效的。
（4）对于质量成本缺乏管理和控制，对于工程项目质量监控不够力度所造成的质量低劣会带来严重的损失，情况严重的还会危及到生命安全。目前，我国施工项目成本管理中并没有建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，例如说总包单位在进行工程转包分包中的压价行为，是的转包分包单位的价格太低造成在施工过程中的偷工减料的现象经常的发生，这样严重的影响到工程项目的质量。
3、解决施工项目成本管理的措施。
（1）加强项目经理成本效益观念，成本效益观念是项目经理应该具备的一种内在的管理素质，它主要体现项目经理对投入产出的判断。在施工项目的过程中，有收益必然就会有相对应的消费，成本管理的主要内容是控制不适当的消费。因此项目经理应当具有很强的成本效益理念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和在管理的运作中反馈的各项成本信息，有效的抑制各种不合理的费用支出。
（2）使每位员工树立成本效益的观念，利用激励机制使得各项成本消耗与职工利益相互挂钩，充分的调动职工的积极性，形成全员参与到管理的成本控制体系，以此获得良好的经济效益，最终达到企业与员工的双赢目的。
（3）建立健全的组织机构，项目成本管理的组织机构主要包括：职能结构，层次结构，职权结构以及部门结构。由于成本管理相关的部门比较的多，为了防止责任分工不够明确，因此就需要成立一个分工明确，责任到人的成本管理责任体系，明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理人员在管理中具体作用和责任。
总结：施工项目成本管理应该如何适应建筑业的改革与发展的需要，已经是当前项目管理中出现的重要问题。在激烈的市场竞争中，建筑企业只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。同时实践也证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必经之路，项目成本管理是一项整体、全员、全过程的动态管理活动。施工企业应该及时的反映项目成本的动向，以便可以及时采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
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