摘要:企业并购是一项风险性较大的经营抉择,会带来一系列问题,一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题。尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因,但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因。并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见,为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合。
关键词:企业并购 文化整合 研究
一、企业并购中存在的文化冲突体现
1、价值观念冲突
价值观具有极强的主观性,它决定着人们的行为准则,构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系,每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时,企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦、相互碰撞, 每一个体都出于本能,极力维护自己长时期形成的价值观,轻视别人的价值观,使之不能形成统一的行为准则。
2、管理思想上的冲突
有些企业的管理思想是“重视别人、待人以宽”有一种舒适的团队效应;但有些企业的管理思想是“以我为主、以己度人、盲目使用”的“自我参照原则”,并且坚持以自我为中心的观点来对待与其思想并不一致或截然相反的企业员工!这种行为极有可能在员工中引起怨恨、遭到抵制,这样他就不可能有效地管理企业。
3、行为方式上的冲突
有些企业做事直率、行为计划性强。管理人员习惯于在法律比较完善的环境中开展经营与管理,会用法律条文作为行动根据。遇到问题时会立即解决;而有些企业做事含蓄,管理人员的行为缺乏计划性,习惯于按上级行政管理机构的指令行事,遇到问题时往往拖到以后解决等方法。
4、管理方法及决策上的冲突
首先在方法上有些企业的管理缺乏完善的制度和程序,管理过程中也不太重视数字的作用,主要依赖经验的判断;而有些企业管理体制强调数字化、程序化、制度化,并购后往往让另外的企业的职员感到新公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等,在这方面,人员就经常会产生一些误解和矛盾。其次在决策上有些企业受传统文化“求稳怕变”影响管理人员缺乏风险意识和冒险精神,在决策中显得保守,在激烈市场竞争中难以抓住好的机会;而其他企业的管理人员则敢于创新和冒险,在采用新技术、开拓新市场等方面勇于冒险和探索。
二、文化整合应遵循的基本原则
一要优势互补:根据改革实际情况来看,强势文化不一定是优质文化,弱势文化不一定是劣质文化。因此,不要因为某种文化是优质文化就放弃其他文化,这样会顾此失彼,伤害部分企业的感情,很难形成新的强势优质文化。在融合中要尽可能地对各企业文化统筹兼顾。海尔在兼并广东顺德一家电器厂时,在输出海尔文化的同时,分析广东文化和青岛文化的区别,注意到两者融合的必要性,避免了海尔文化的水土不服。
二要优质主导:我们在文化整合中强调优势互补,并非搞平均主义,而要做到两点论和重点论的统一。选出优质文化作为文化整合中的主导文化,从而形成有个性的企业文化。在重塑过程中,要对各企业的文化进行严格的比较,选出优质文化,如果该文化是强势文化,则要进一步加强;如果是弱势文化,则需在强度上进一步提升成为优质强文化,使之发挥主导作用。对那些劣质文化特别是劣质强文化要借文化整合之东风予以坚决否定和取缔。在企业兼并过程中,拥有优质强文化的企业肩负剔除劣质强文化和劣质弱文化的重任。
三、文化整合的方法
企业文化整合的模式与策略对于不同特点的企业并购,其文化整合方式也必然有所差异,主并企业应根据自身具体条件选择不同的整合模式。并且常常多种模式同时运用,力求取得较好的整合效果。不同的企业会以不同的方式进行企业文化整合。根据并购双方企业的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度,企业文化整合主要有四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
1、吸纳式文化整合模式,是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业控制权。这即Berry(1982)所称的吸收。在最极端的情况下,强势企业做出整合决定,派出自己的经理取代原最高管理层。这也可以称为“掠夺型”整合。
2、渗透式文化整合模式,是指并购双方经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文化要素的混合文化,目标是希望获得揉合了双方文化的长处。这是Berry说的一体化。
3、分离式文化整合模式,是指在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动,限制双方接触,保持两种文化的独立性。这即为Separation――分离。
4、消亡式文化整合模式,即被并购方既不接纳并购企业的文化,又放弃了自己原有的文化,从而处于文化迷茫的整合情况。也就是混沌化(Deculturation)的文化适应状况,当被并购企业员工不珍惜原来的价值观,将其抛弃,同时又不认同购并企业的文化时,员工之间的文化心理纽带就会断裂,价值观和行为观也变得混乱无序。
企业文化不是喊口号、贴标语给别人去听、去看,它主要是一种能够激励企业全体员工尽己所能为企业服务的强大文化力。企业领导作为一个组织的领头人,更应身体力行,做好典范。大凡成功的企业都有优秀的企业文化,而企业家是最主要的缔造者,他缔造、倡导和管理企业文化,他的价值观决定了企业文化的基调, 他的观念创新带动企业文化的更新。有一种说法,企业文化即是企业主要领导人的内心世界在企业的外化,尤其是我国的民营企业。领导若不能贯彻,体现企业的文化,则意味着该企业真的到了变革的时候了。企业文化根植在组织中,并受到企业员工的信奉。它作为企业的指导力量,决定性地影响员工的价值观,引发员工的归属感、激发员工的创新性。因此,在企业并购中,并购是基础,整合是关键,而文化整合尤为重要,企业在并购过程中一定要做好文化整合工作。
参考文献:
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