摘要：项目管理，作为一种现代化的管理方式，其重要性逐渐被我国房地产企业所认识，并应用到实际工作中，房地产开发企业项目管理水平的高低关系着一个项目成功与否。房地产界目前面临的比较普遍的局势是由于项目受控而搁浅，产生其受控的原因五花八门，最基本的原因是基于国家政策与社会的环境。要在动荡的行业以及资源有限的环境下平稳的走过各种挑战，需要一种管理方式的创新，笔者就房地产公司管理部的管理实践进行展开，给房地产开发管理提供参考。
关键词：房地产开发 企业项目管理 实践 思想
一、项目背景
房地产开发包含前期规划，工程建设，市场营销，物业管理四个阶段，在房地产开发实践的过程中，笔者深刻体会到要维持房地产行业的生存和发展，必须处理好两种关系：建筑施工技术，施工管理，质量的出类拔萃；施工企业内部的项目承包制。在房地产开发市场竞争水深火热的今天，除了具备企业的实力和整体资质外，保证良好的施工管理，技术以及质量，有利于企业进行合理的资源以及人员的配置，达到低消耗，高质量的效益。根据项目的实际情况，合理的对资源进行控制，体现现代管理的内在。国有房地产公司虽然部门齐全，分工明确，但是往往部门与部门之间缺少沟通，组织内部容易发生交叉。房地产企业应针对这一特点，将开发各流程统一到一个总目标之中，开源节流，执行精兵强将，优胜劣汰的机制，对公司个层面相应的缩减人员，有效避免了人员的冗余，最大限度的竞争，奖惩制度融合在一起，使公司的管理更加的合理以及有效。
二、项目要求
房地产公司要致力于传统的房地产开发模式，利用职能式管理方式，在目前动态的政策与市场环境的背景下，同时也应注重其应对各种开发风险的灵活面对性。要达到房地产行业的平衡发展，必须强调管理层面的统筹与协调。房地产项目管理是一项综合性的管理工程，涉及多学科的交叉融合，要立足与流程化与系统化的管理方式，从而更平稳的占据市场。
三、项目管理阶段
1、目标管理
企业的目的和任务和目的必须转化为目标。在制定目标之前，要做好市场调研，对所投资的项目进行客观分析，避免决策中的盲目性。房地产开发公司的目标管理阶段，在于通过管理者以及执行者亲自参与工作目标的建立，并建立项目计划，在工作中，实行自我控制，对目标进行制定，同时分解下达到旗下的各职能部门，相关人员组织资料来源，并进行项目的可行性研究，通过公司决策层批准进入下一阶段。
2、项目实施及控制管理
由承建商根据项目计划进行招标，采购，监理的实施，决定项目之间的逻辑关系，并确定实施的先后顺序，通过进度控制，保证项目实施的时间有效性，适当条件下，进行工序，工时以及资源的调整，协调好各部门之间的关系，控制开发的质量，确定承包商的质量保障体系，设备质量控制，监理规划，并制定相应的控制计划，使各部门有条不紊，有章可循。在实施项目之前，很多公司忽略了风险分析，造成公司命运摇摇欲坠的局势。房地产开发周期相对其他企业项目而言，开发周期较长，关于融资的问题，不可草率了事，应该请专业人员参与决策，测算融资额度以及相关款项的还款方式，对资金走向以及来源做系统的分析，使公司运行盈余有度，保证项目能顺利的布局完成。
3、项目结束
项目库结束阶段，是一项比较轻松的阶段，公司主要的任务就是对项目进行验收，同时，办好各种证明，并进行相关备案。项目的验收，依靠于物业部门，通过项目清算，资产清理，总结这一阶段所完成的工作，制定文档。并由项目经理根据物业反映的情况，进行项目的评估以及总结。
四、有利于公司发展的策略
一般房地产开发公司采用的是项目经理聘任制度，通过聘请项目经理，使之配合整合公司的各项资源，调控监督以及授权的平衡，同时项目经理要负责完成公司各项激励，考核制度，激发员工的能动性。在此过程中与其他公司类似，建立年终奖制度以及节点的考核目标，进而达到对项目更加积极而系统的控制。针对工程管理低成本，高效率以及可持续的发展战略，主要是通过加强计算机的应用，针对各部门建立符合部门特色的管理系统，在施工现场安装监控系统，达到施工现场的在线监控。通过与其他有限公司信息系统相衔接，保障公司之间工程管理信息的良好交流。在此过程中，系统实现了将监理单位以及施工数据的采集，数字化管理系统在本公司的运行，为公司的持续发展埋下伏笔。
五、发展思路
笔者经过近一年的考察过程，逐渐接纳了这种思维，即员工在对自己工作的认识，不应该局限于满足部门的要求，为了寻求更好的发展，满足部门的发展必须向满足项目的方向过渡。在房地产中继续实施项目制管理，不仅从单一方向考虑满足住宅产品的需求，更要满足一定的企业规范性。个人认为，公司的良好发展，要突破职能型的组织形式，使其向项目型转型。智能型有利于各个部门任务的部署，但是在此过程中，项目经理往往容易忽略整个项目的目标，将眼光着眼与一点，部门之间缺少良好的沟通，不能很好对客户进行响应，组织结构较为松散。项目型作为公司组织结构的独立单元，根据不同的项目配备不同的资源以及人员，项目经理占据很大的能动性，加强了各部门人员的流动，从而促进了相互之间的协作，将分权与集权主义统一为一个整体，有利于公司和谐的发展。同时，项目制管理方案要将人纳入考虑的范围，要结合公司现有的项目经理人的潜力以及水平，积极做好人才的培养以及选拔工作，培养优秀的项目经理。传统的项目经理倾向于建筑方面的专家。但是房地产开发，建筑只是属于开发中的一个环节，要想更好的进行房地产项目的开发，选拔人才方面则要倾向于管理方面的通才。不能说，项目经理一定要是技术内行，但是其必须要具备领导，沟通，管理等方面的技能，从而更好的解决技术与管理之间的矛盾。房地产开发公司要做好项目管理层，决策层以及经营层之间的关系，规范开发项目的管理，做好资源的动态管理以及优化配置。为了调动员工工作的积极性，进行适当的奖惩，不失为时下一种流行而有效的做法。
通过对长江房地产开发公司近3年项目运行的经验分析，笔者认为，房地产开发企业管理的核心在于管理团队的创建，以及对项目运作的整体性控制上。项目管理团队能够良好的创建与运行，必须处理好各人员的权利以及职责，同时要结合项目团队存在的特点，达到部门经理，项目经理以及各级人员之间良好的沟通环境。
六、小结
目前，项目管理水平还不够成熟，我国企业公司的效益相对于国际公司相差甚远，任何一种管理思想的推行都是一种社会的变革，只有在改革中不断摸索，挖掘潜力，提高项目水平以及项目管理人员的领导以及管理水平，对人员进行循序渐进，系统的培养，才能是企业在房地产开发愈演愈烈的市场环境中得以生存后发展。
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