梁念坚操盘“一个微软”整合有经验可循，有可能在微软中国错综复杂的组织架构中做到游刃有余。 Sticking to “One Microsoft” integration strategy, Simon Leung is doing extremely well in Microsoft China’s complicated organization structure.
不二人选
2008年11月13日下午4时，北京，微软媒体沟通会，微软公司高级副总裁、微软国际业务总裁菲利浦向与会人员隆重介绍新任微软大中华区董事长兼首席执行官梁念坚，“梁念坚先生是一位有着很高声望的业界资深人士，非常了解中国以及整个亚洲市场的情况。在过去的二十年当中，他在中国以及在亚洲地区领导过多家主要跨国企业，而且他也具有高度的专业精神和深刻的洞察力，同时也富有幽默感。”
面对眼前这位身材敦实、亲和感很强的“新人”，众多媒体表现为惊讶，同时也为微软精挑细选的功夫所折服。
2007年9月19日，微软宣布其大中华区CEO兼微软中国区总裁陈永正离职。其后的一年多时间内，微软中国区总裁的职位一直虚席以待。
众里寻他千百度。在花费一年零两个月的漫漫等待后，微软终于选中了能够胜任中国市场的领军人物梁念坚。
作为前摩托罗拉亚太区总裁兼中国区董事长，梁念坚的“出身”虽然不太好，因为这两年摩托罗拉一直走下坡路，其全球手机生产商“老二”的位置也被三星取而代之，一度被外界大肆赞扬的摩托罗拉公司董事长兼CEO爱德华・詹德黯然下课。但梁念坚仍然在全球一百多号面试者中优中称奇，脱颖而出。
从微软的业务方向看，微软正在从IT向互联网、通信领域扩张转型。微软公司的使命之一就是要让用户能够在PC、手机等多种设备上获得一种无缝的体验去把互联网以及Web Services 结合在一起。梁念坚此前的工作，不管是在天腾电脑、电子数据系统公司，或者容错电脑，还有摩托罗拉，横跨家电和IT两个领域。投身微软，梁念坚势必驾轻就熟。
从微软的内部运作来说，由于销售、研发、服务等各块业务都隶属于垂直的管理体系，相对独立，还不能发挥整合优势，现在是要“把本地区所有机构实现“一个微软”的统一战略，确保在大中华区继续不断地成长和发展。要实现这样的目的，微软需要的还是一位“整合高手”。
梁念坚在担任摩托罗拉亚太区总裁期间，力推内部无缝合作战略，将亚洲的各个业务部门进行了整合，从而实现所有的产品及服务均能做到以一张面孔来为客户服务。这与微软的“统一沟通”理念有异曲同工之妙。梁念坚操盘“一个微软”整合有经验可循，有可能在微软中国错综复杂的组织架构中做到游刃有余。
而作为微软中国区掌门人，他必须对中国市场的复杂性了然于胸，要有很强的沟通能力和公关能力，这是历任中国区总裁的基本素质。梁念坚，和他的所有前任一样都是中国人，在文化上容易得到政府、公众和员工的认同。他熟悉中国市场，在摩托罗拉期间，中国地区属他掌管。在摩托罗拉之前，梁念坚曾在中国扎过根，拥有深厚的政府人脉关系，这也是微软看重的。
梁念坚还有20多年欧美和亚太地区的工作经历，融汇东西方文化于一身，这是一般职业经理人所难以企及的。
摩托罗拉的一位高管评价说，梁念坚比较务实，在公司管理上很有经验，同时有很深的政府人脉和大客户资源，他又有东西方融合的文化背景，是一个“很低调，很open，能运筹帷幄的管理者。”
在微软“选秀”的考官心目中，梁念坚俨然是一个近乎完美的复合型人才，大家的目光一致锁定梁念坚，微软中国总裁的位置非他莫属。
适逢其时
当下的微软中国公司，恰似一锅80度的水，再把火烧旺一点，就能烧开。
十多年来，微软中国公司经过数任总裁的打拼，从内敛温和的杜家滨、逆风飞扬的吴士宏、盛气凌人的高群耀，到活力逼射的唐骏、长袖善舞的陈永正、稳健务实的张亚勤，完成了本土化的包装，微软逐渐获得了中国政府的青睐、中国产业界的配合、中国大众的认可，并赢得了17亿美元的采购大单。
特别是在陈永正和张亚勤的打理下，大部分产品已经走过培育期，产品销售完成了布局，并有所斩获，留给梁念坚的业绩空间也是非常广阔的。在陈永正任内，微软中国的销售收入猛增，翻了一番，其中包括与国内OEM厂商签订的高达17亿美元的合同，多年的政府公关结出了硕果，铺平了人脉关系。
而在张亚勤代理任内，一年多时间中，微软新一代企业级主力产品悉数到位，并且都已经在国内启动了声势浩大的宣传攻势，微软总部对依靠新一代产品的势头在中国打个漂亮仗志在必得。梁念坚上任适逢其时。
更为幸运的是，微软中国的销售额在公司全球所占份额只有2%，不足10亿美元，而且多集中于桌面产品，与其海外第一大战略市场的地位不太相符。从这个角度而言，梁念坚若集中力量在企业级市场取得突破的机会还是非常可观的。
从战略角度而言，微软在中国16年间，已经从单纯的软件销售机构发展成为微软在总部以外设置最为全面、功能最为完备的子公司，该补的“补丁”已经补得差不多了。微软中国的当务之急是对接全球资源，拥抱中国世纪的到来。
眼下，全球金融危机累及实体经济，中小企业纷纷削减成本过冬。这又是给了梁念坚一个极好的机遇。诚如梁念坚所言，“让技术来扮演成本控制高手”。短期之内，对于许多企业而言，削减成本和降低风险将成为重点。而信息技术能够在很大程度上帮助企业积极应对艰难而快速变化的经济环境，能够帮助企业降低成本、提高效率和企业效能。梁念坚领导的微软中国公司一定会大有作为。
内部挑战
摆在梁念坚面前的似乎是一桌“现成饭”，一切都可以顺势而为，坐享其成。但事实并非这么容易。如果是这样，微软也不需要花这么大功夫在全球选秀。
首当其冲的是“黑屏”阴影。微软中国使出“黑屏”这一损招侵淫了其多年修炼的“亲善”德行，遭到中国广大消费者的强烈不满。统计数据显示，微软中国实施“黑屏行动”以来，其正版系统软件销售并未见涨，倒是引起市场哗然，大骂微软“不厚道”。微软近几年在中国苦心经营的良好形象受到破坏。对于中国这个庞大复杂的市场，在国外被认为是正确的、能成功的模式并不一定能成功，真是“偷鸡不成反蚀把米”。
梁念坚走马上任，着实有几分临危受命的味道，首先要将微软中国从“黑屏”负面效应中解脱出来，尽早修补因黑屏事件骤然紧张的政府关系和公众形象无疑是梁念坚的当务之急。面对四面八方的质问，梁念坚只是以“先了解情况”应对，但这是回避不了的严峻问题。
再就是“微软中国战略委员会”这把双刃剑，既可整合微软在中国市场的各方资源，又是制约梁念坚的“楔子”。这是微软总部给梁念坚戴上一顶紧箍咒――集体领导或成挈肘。
按照微软总部的授权，战略委员会就微软在大中华区的各项工作作出决策，负起责任，其中包括各项战略的协调工作，管理资产，继续作出战略性投资。同时还将对于微软大中华区的公司政策、公司的声誉和形象、公共关系、吸引人才以及政府关系这些方面的工作负责。
这其实应是微软中国总裁应有的工作职责，却被战略委员会蚕食。而微软中国战略委员会其实是一个大拼盘、大杂烩，七嘴八舌的魔咒会捆住梁念坚的手脚。微软中国首席运营官鲍方德也许就是一个“难缠”的主，他机械地执行微软总部的技术指令，一手策划了“黑屏事件”，张亚勤无奈他何，梁念坚能驾驭得了他吗？
而败军之将难言勇，与微软中国的前几任总裁相比，梁念坚是从正在走下坡的摩托罗拉阵营里“叛逃”出来的，缺失近期的辉煌业绩作铺垫，在微软中国这个以强势文化为主导的企业里，梁念坚难以服众，执行力势必大打折扣。
在谈到梁念坚将面临的挑战时，唐骏表示当年自己最大的挑战在于获取社会的认同，而现在微软已处于相对稳定期，最大的挑战将来自于微软内部。
如今的微软正处于全面的战略转型期，梁念坚的前任陈永正曾经花了整整一年时间来熟悉微软的运作，摸着石头过河，上任头一年微软中国销售额并未见显著的变化，梁念坚需要花费一定时间才能进入状态。
生活中的梁念坚酷爱摄影，梁念坚在接受境外媒体采访时曾表示，“摄影不但让我放松，更使我学习从不同高度看事物。做人做生意可能遇到很多困难，但可以找个靓的角度看，正面一点。”
梁念坚以怎样的“角度”切入微软这个新东家呢？他上任一个多月来还未见“三把火”，我们拭目以待。FIC