摘要:本文简单分析了集团式房地产企业财务管理的重要性，在此基础上分析研究了房地产企业集团财务管理存在的主要问题，并提出相应改进建议。 关键词:房地产 集团财务管理 问题 对策
随着市场经济的不断发展变化，我国房地产企业的发展也越来越快。目前，我国房地产企业尚处在发展的初级阶段，管理水平有待提高，尤其是财务管理，要想使企业能够取得竞争优势并持续发展，集团公司要获得持续的核心竞争能力，就必须提高子公司财务管理水平，明确集团财务管理职责，找出集团财务管理漏洞，建立完善的集团财务管理机制，成为企业经营者从宏观上实现集团长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业集团财务管理的重要性
1、房地产集团公司集中财务管理使企业筹资、投资更加优化。一方面可以在短期内集中财力、调配资金，为企业提供必要的决策物质基础，有利企业把握商机；另一方面能够更好的使集团公司对下属子公司进行监督考核，实现目标利润的分配。
2、便于集团公司更好的了解下属子公司的财务管理情况，使企业的管理更具专业。通常集团公司采用委派制度，下属子公司的财务人员受集团公司财务管理的领导。同时，又受子公司的行政领导，服务于子公司。这样的双重身份避免了子公司单方面领导的弊端，加强了财务监督管理工作，并实现了集团公司财务精神的传达与执行。
二、房地产企业集团财务管理存在的主要问题
1、财务管理观念落后
通常房地产企业的所有权和经营权是高度统一的，这有利于使用成本的降低，但同时又因为一些房地产企业的领导缺乏财务专业知识，财务管理观念落后，只是简单的在每月看一下财务报表等。财务管理人员也认为他们的工作就是简简单单的报表核算，记账、报账，忽略了财务管理对企业经营全过程的分析，缺乏事前、事中、事后分析，不能为企业领导提供决策依据。
2、集团财务管理集分权分配不合理
目前，由于这种集分权的分配不合理，很多房地产集团公司在财务管理上分权过多，缺乏明确的财务管理业务受权机制，难以对下属分（子）公司进行有效控制，在融资和投资时难以控制下属公司，下属企业各行其是，各自为政，追求自身利益最大化，无法实现集团利益最大化。
3、集团财务管理控制力不足，缺乏有效统一的财务管理机制
由于房地产行业的特点，各下属了公司或项目公司的核算体系不同，财务核算标准不能统一，报表无法一致，不能为集团公司提供统一的财务信息。特别是有些集团公司与下属子公司的控制关系复杂，有的甚至没有控股关系，造成其财务组织结构等方面无法定位，使集团公司不能对子公司的各项财务活动进行有效监督与控制，无法达到集团公司战略高度最大化，对各项融资和投资活动中的统一安排显的力不从心，影响了集团公司的整体发展。
4、控制手段单一，缺乏动态管理
从目前情况看，很多房地产集团公司的控制手段单一，缺乏动态成本管理和动态资金控制，缺乏项目的事前、事中、事后分析，尤其对各项目的前期投入和建设资金的支出等各项重要环节，缺少及时了解和分析，对项目的动态管理严重缺失。
三、提高房地产集团财务管理水平的改进建议
1、清晰界定公司的产权关系，建立合理的法人治理结构
各房地产集团企业应清晰界定公司的产权关系，使母、子、分公司资产经营的总体目标有效统一，必须建立合理有效的法人治理结构，对各成员公司进行统一治理，保持对各成员公司的有效控制权，确保集团公司的财务管理精神得到有效实施。集团应确立自身的财务管理核心地位，建立有效的管理机制，明确职责与权限，对不同的成员公司应采用不同的控制手段。对于全资子公司及控制子公司应由集团财务总监直接分管控制；对参股公司，则可以通过委派股权代表对其进行有效财务监督；对于没有控股关系的企业及关联公司可以通过公司的章程及合约来制约。
2、合理分配集分权结构，建立恰当的财务管理模式
通常，一个集团公司财务管理模式的选择受到很多因素的影响，包括发展战略，同样对于房地产集团公司财务管理模式的选择也需要根据他的财务战略目标来决定。在这些基础上，房地产集团公司要想取得经营效益最大化，就必须合理分配集分权结构。对于企业的核心公司，一般应采用集权式财务管理模式；对于非核心的企业，采用分权财务管理模式，总之，房地产集团公司要想做好各子公司、分公司的高度统一管理工作，就必须灵活掌握这两种方式，利用集权与分权相结合的原则。随着公司的变化与任务的变化，适时的调整集团财务管理的方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
3、创新财务管理方法，实现集团财务管理动态化
房地产集团应建立起统一规范、严格有序的管理体系，对下属各公司的财务情况加强管理与监控，总部能够及时、充分地获得与下属单位相关的资金信息，使集团总部清晰准确地掌握下属各公司的经营状况，能够及时做出分析和决策，做出相关决策后，需将决策信息传达给下属单位并要求他们遵照执行，实现对子公司财务状况的动态管理，然而，房地产集团内部支撑财务管理的信息系统实际上是一个结构复杂、纵横交错的体系，集团需要构建有效的信息平台来满足财务信息的快速传递，一个有效的双向信息传递体系在相当大的程度上影响着财务管理决策的正确性和执行的有效性，因此，房地产集团公司应加强建立集中统一的财务核算管理平台和资金管理核算平台，为企业集团构建财务管理执行运作的框架。同时，在管理各业务层面和资金层面为集团建立全方位的实时监控体系，通过财务核算监控、预算执行监控、资金监控、指标监控等措施，保障了计划数据的有力执行。
4、落实各部门费用指标，实现集团财务管理的管理职能
房地产集团内部各个部门，销售部、研发部、设计部、项目部、技术部等每一个部门都会有大量的资金支出，每一项支出都会纳入集团及子公司的经营成本中，同时，还要预测工程形象进度和现场发生的一些不可预见的问题，这就需要与项目部和设计部进行沟通和及时跟进，针对这些情形，房地产集团公司财务管理应实行费用指标分管，变一个部门管理为多个部门管理，各项费用指标应由财务部门统一掌握、各部门分别管理，这样有利于调动各部门的积极性和增强责任感，例如，财务费用由财务部门管理，销售费用由销售部门管理，将管理费用中的人员工资、奖金、加班加点工资等由人事部门负责，行政汽车使用费、资产维修费、办公等由行政办公室负责，差旅费、业务招待费可将指标下到各部门，分别控制使用各项费用指标的核定和分解，要以企业计划销售收入(或计划产值)为依据进行测算确定，要分别落实掌握各项指标的责任者，费用实行包干使用或承包经营责任制，这样，原来由财务部门一家管理的收支账就转变成了各职能部门所关心的经营账，年终再由财务管理部门考核各承包部门费用的节超情况，再按一定比例给予奖罚。
四、总结
综上所述，房地产集团企业的发展离不开科学合理的财务管理体系，各房地产集团公司应重视对下属各子公司的财务管理工作，使其财务管理目标与集团公司的战略目标一致，确定对各下属子公司财务管理的统分平衡标准，从而在企业内部形成管理-控制-评价-决策的良性财务内控循环体系，为集团化企业建立起一道坚固的财务保障屏障。
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