2012年1月31日，三一重工（Sany Heavy Industry）以3.6亿欧元的价格收购德国知名工程机械制造商――普茨迈斯特（Putzmeister Holding）100%股权。
对比之前诸多蛇吞象的跨国并购，这次并购的战略意图并非是将国外先进技术引入中国市场，而是在获得技术的基础之上，获得全球知名品牌与销售渠道，并帮助中方进行国际化经营。除此之外，这次并购反映出一个鲜明的趋势，即在中国制造产业不断升级的背景下，全球传统机械行业正在加速向亚洲和中国转移。
战略目的
纵观这次联姻，技术、品牌与全球销售渠道成为三一重工对普茨迈斯特最为“倾心”的地方。而并购之后，三一重工也将在这些方面获得极大提升。
首先是技术。传统的工程机械行业产品已经成熟稳定，而普茨迈斯特最具价值的地方在于，其全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺，这也将成为三一获得的最重要的“资产”，有力提升其自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性。
其次是品牌。普茨迈斯特成立于1958年，是全球混凝土机械第一品牌，被业界誉为“大象”。三一重工的产品同样以混凝土机械为主，但并不是世界级品牌，并购之后的“双品牌”运作将有效地提升公司的品牌实力和知名度。
最后，还有全球生产设施与销售渠道。普茨迈斯特目前已经在美国、巴西、西班牙、韩国等全球多个区域设立生产基地，并在50多个国家拥有销售网点。这将明显提升三一的全球运作能力，将生产和销售职能迅速在全球扩张。
根据双方达成的合作共识。在整合的过程中，德国普茨迈斯特总部将成为三一重工的新全球总部，双方将在产品线（横向）和产业链（纵向）两个方向上进行全面整合。三一重工的产品线包括混凝土机械、挖掘机、起重机等，而普茨迈斯特则是混凝土机械的专业品牌。因此，来自普茨迈斯特的技术可以被三一运用到多个产品线中，提升全部产品线的技术水平。
在产业链上，三一重工奉行“全产业链”模式，而普茨迈斯特则专注于最终产品的总装和制造，零部件对外采购的比率比较高。三一重工的供应链则可以支撑普茨迈斯特的最终产品，并帮助其降低成本，提高利润率。人力资源方面，三一重工也承诺“不裁员”，并在两家公司生产过程重组的过程中，对员工进行合理化的重新分配。
总体而言，此次并购有利于双方的未来发展。并购之后，双方的战略契合度将变得更高。三一重工的各线产品通过普茨迈斯特的全球销售渠道，可以迅速在全球市场展开销售。三一重工的全产业链与普茨迈斯特的品牌与技术相结合，可以与中国的竞争对手拉开差距，进一步巩固在中国的市场地位。但操作过程中仍需重点关注中德两个国家之间商业环境的巨大差异。
“吃小鱼”已成趋势
2008年后持续至今的金融危机，导致世界经济在变化中变得日渐平衡。这一背景趋势，加上中国相对良好的宏观经济环境，大幅度地提升了企业的业绩，助推了本土企业进行跨国并购。产业环境上，中国快速膨胀的市场规模与相对的劳动力价格优势一起成为了传统机械行业中本土企业的最大竞争优势。随着中国市场当中已经出现了“重复建设”、“同质化”、“价格战”等现象，这些因素都刺激了本土企业进一步提升产品技术、加强品牌，并进行国际化。而在此之前，传统行业中的家电制造业、纺织业已经完成了向亚洲的转移。如今，机械行业正在加速进行。
另一方面，金融危机极大地影响了欧洲中小制造业企业的经营环境，出现了融资困难、劳动力成本上升等多个负面因素共同作用的情况，尤其以德国最为典型。因为德国企业更加侧重高端市场，从而在亚洲市场崛起的时候，忽视了低端市场与低端产品的开发，错失了企业发展的机遇，成为了中国企业并购的对象。在欧洲多个国家，传统制造业企业都占据相当比例，与中国当前的产业状况更加接近，而美国则以IT、制药等新兴技术行业为主。对比华为（Huawei）、中海油（CNOOC）等中国企业在美国并购失败，欧洲的商业环境对中国企业更加友好。
“吃小鱼”法则
深入总结本次三一重工并购普茨迈斯特的一些经验，可以发现最近中国企业选择的被并购企业，均存在如下一些典型特征。
第一，被购企业均为家族式企业。由于家族式企业的股权结构较为简单和明晰，而且只涉及较少的利益相关者（stakeholder），这样易于和企业的所有者进行股权谈判。本次收购中，普茨迈斯特创始人股东Karl SchlechtStiftung拥有99%的股权，Karl SchlechtFamilienstiftung拥有1%股权，股权结构非常集中。
第二，均为中小型企业。中小型企业规模较小、雇佣人数有限，并购之后较容易处理诸如迁址、工会以及员工安排等方面的问题。例如，三一重工的营业额在50亿美元左右，而普茨迈斯特的销售收入大约只有三一的十分之一。
第三，均为专业化企业。专业化企业有着较窄的产品线、知名品牌，以及突出的技术，这都易于与全产业链和多产品线的中国企业进行整合。
第四，企业运营状况大都良好。运营良好的企业有着稳定的客户群体与经营业绩，这都易于在并购之后的稳定运营过程中，逐步进行整合。由于中国企业往往不具备国际化经营的经验，在整合过程中，中方有时间逐渐参与到被并购方的经营活动当中。
自2002年开始，中国企业并购欧洲中小企业已然形成了一股潮流；特别是2008年金融危机之后，中国企业的并购目的也逐渐转移到“拓展全球市场”当中来。2008年以前，中国企业的并购目的多为“规避市场进入壁垒”，利用劳动力成本优势进入区域市场等方面。如2002年，TCL并购施耐德电器（Schneider Electronics）的收购目的就是为了避开中欧之间的贸易摩擦与进口配额。然而，随着中国经济的快速成长，以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升，金融危机之后，中国企业海外并购的目标，已经逐步从“鸡肋”大品牌转换为中小型、专业化且运营良好的企业。这对于转型升级中的中国制造业而言，显然是一个更明智的选择。（作者系三星经济研究院战略管理组首席研究员）