企业的竞争就是人才的竞争，而中小企业对于高级人才的渴求更是急迫。然而，引进“空降兵”的失败，也将给企业带来不可估量的损失和风险。对引进“空降兵”的风险管控成为中小企业面临的一大挑战。
处在起步或成长阶段的中小企业，随着业务的快速发展，规模的不断增大，亟需各方面人才的补充，特别是当企业面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合等情况时，仅靠内部培养和提拔在短期内往往无法解决问题，引进职业经理人就成为一种必然。但是，企业与空降经理人分分合合的闹剧每天都在上演，有的老板说“这些空降兵不是水土不服，就是‘忽悠’几下就走人，真是伤不起啊”，也有的老板抱怨“不请职业经理人是等死，请职业经理人是找死”。
那么作为中小企业来说，该如何控制职业经理人空降带来的风险呢?笔者认为，可以在以下三个大的方面下功夫。
明确目的，慎重引进
明确引进目的
在国内企业中，需要引进“空降兵”的正常情况大致有这样几种：一是企业发展出现大的问题，内部人解决不了，需要引进外部高人来力挽狂澜；二是企业需要大跨步发展，对高级管理人才的需求很大，内部提拔无法满足时；三是高层出现离职，内部无人替代时。这些情况下引进职业经理人都是必然和必须的。
然而，在有些时候，有些中小企业老板引进职业经理人会却另外一番考虑，比如：为打击竞争对手而挖其墙角造成的空降；为进行派系斗争而进行的空降；需要有人充当“坏人’裁撤冗员时进行的空降；老板虚荣心作祟，头脑发热招来的空降；等等。在这些时候，老板招“空降兵”的动机不纯，而“空降兵”存活的概率也非常之低。其实，即使空降是出于不同策略的需要，对空降兵也要有一个合理的任用和规划，否则被空降兵识破后，也可能带来一些不可预知的风险，比如伺机报复，甚至成为对手的间谍。
所以，企业必须明确自己引进职业经理人的目的是什么。企业引进“空降兵”的正确目的应该是需要他们的能力、知识和经验去进一步提升企业的业绩，这样，有目标，有对企业现有能力的基本判断，并基本能明确“空降兵”能力与企业目标之间的关系，才能对双方成功合作实现双赢打下良好的基础。否则，如果企业太过倾向于短期、急功近利，甚至带着一些不可告人的目的的话，于人于己都是很危险的。
考虑文化、价值观的匹配
企业文化对员工行为和公司经营业绩的影响越来越受到公司高层管理者的重视。一个公司的企业文化具体表现在企业目标、企业经营理念、企业的规章制度等上面。如果“空降兵”对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度，甚至是一些潜规则不是很了解，就容易导致“水土不服”。比如很多中小企业的老板在管理决策上往往反复无常，随意更改承诺，且往往不到最后一刻不会拍板决策，这会使“空降兵”们因面对市场变化没有足够的准备而疲于奔命；有些老板习惯于隔级管理，也往往使空降兵不知所措。而对于“空降兵”来说，他们往往都是业内的顶尖级人才，身价颇高，过于自信和踌躇满志，难免产生高高在上，刚愎自用的弊端，其本身也不太愿意接纳和适应企业旧有的习俗。这些主客观原因使得“空降兵”不能很好地融入新的企业文化，也就无法全身心地融入到企业中，很快适应并充分展开工作。
例如，浙江有一家民营医药公司，主要是销售品牌处方药，公司招了一位外企的区域经理来管华北区，结果管了几个月把公司管死了。分析之后发现原因在于四个方面：第一，综合技能欠缺。外企是资源配备充分，一个齿轮套一个齿轮，人在其中只要能执行好就行，而民企则是―人管很多事，需要更高的综合技能，但这位经理人却不懂招标，搞不定招标就等于不能卖药。第二，不适应文化。在外企，什么事情都可以放在桌面上开诚布公地谈，而在民企规则却很模糊，大家都是比照着老总的工作方式、工作态度做事。第三，不适应制度。外企什么事情都要依照流程环环相扣，而中小民企需要的是灵活和迅速出击，所以这位经理人看到制度上没有相关规定就不知该怎么办，总是需要请示很多。第四，管理上没有手段和方法。外企是制度管人，但很多民企还处于“人治”阶段，管人需要更多地靠职务威信、人格魅力和很强的人际处理能力，显然，这位经理人还不具备。
正所谓“道不同不相为谋”，所以在选择职业经理人时，必须考虑他们是否适应企业的文化和老板的做法，不能引进背景差异太大的人才。
平衡发展规划与人才的匹配
企业不同的发展阶段需要不同的人才，因此引进职业经理人必须考虑其是否与企业的发展阶段、规划相匹配。一般来说，企业的发展分为为创业、成长、成熟、衰退几个不同的阶段。下面根据不同企业发展阶段的特点，来分析是否需要引进职业经理人(见下页表)。
莫忽视“空降兵”与现有团队的匹配
即使空降是出于不同策略的需要，对“空降兵”也要有一个合理的任用和规划，否则被空降兵识破后，也可能带来一些不可预知的风险，比如伺机报复，甚至成为对手的间谍。
在企业发展的大部分阶段，几乎都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，如何让两者做到和谐相处，组成优势互补的完美团队呢?可以通过测评工具或其他途径了解空降经理人的个性、能力，管理风格与现有团队是否匹配。经验与沉稳，创新与拼劲对于企业发展同样重要。因此，企业不能厚此薄彼，可以考虑给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间，也可以让老人“守摊子”，让新人“创新路”等等，只有这样，在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。
打造平台，协助着陆
企业引进高级人才一般是为了提高某一方面的竞争力，如果企业内部的基本管理问题都没有解决，提升竞争力也就无从谈起了。因此，搭建一个良好的管理平台是人才引进的基础。企业首先应该靠自身去解决一些基本的管理问题，包括决策和管理机制、内部沟通机制、基本制度建设和执行、企业文化改善等内容，因为这些往往不是一两个“空降兵”能够改变或解决的问题。只有塑造健康、开放的企业文化，建立基本的制度体系，保证内部公平和员工高昂的工作士气，才能为高级人才创造良好的环境，进而充分发挥出引进人才的作用。打造平台不是一蹴而就的事，有时候企业借助第三方咨询机构共同建设是一个不错的选择。
老板从自身做起
空降职业经理人是否能安全着陆，取得信任，平台建设是个基础，但老板自身的问题也是一个不可忽视的因素。老板自身的问题大致有三个方面：
一是期望过高，且急功近利。老板往往不能正视职业经理人的作用与价值，也不尊重客观实际，等人一到便把许多工作都扔给他，期望他有足够的神机妙算、灵丹妙药，在短期内能将企业存在的问题一一解决掉。 二是授权不足。往往职业经理人走马上任后，老板口上说得很响，但实际上却把权力攥得很紧，既要职业经理人去做事，却又不给其足够的权能，以至于职业经理人在开展工作时多处掣肘。
三是配合不够。职业经理人来了，只为做事的，但老板却不把应有的人事给铺排好，腾出足够的空间给职业经理人施展，而是一任家族中，人势力林立，明争暗斗。不仅如此，职业经理人在开展工作需要老板出面支持时，老板却摆出一副资本决定一切的模样，不能尽好自己的职责。
以上这些问题，作为老板一定要清醒地认识到，并做出相应的改变，否则就算引进经理人也会于事无补。
积极铺路，扫清障碍
其实，也不乏很多老板为了引进职业经理人做了很多铺路工作，为职业经理人大展拳脚扫清障碍。笔者曾咨询过的一个企业在这方面就做得不错。这是一家从事高端电源研发、制造的企业，产品主要应用于通信、军事、医疗、服务器、LED照明等可靠性要求很高的领域，已发展了10多年，拟上市，为此需要引进职业经理人来规范化管理企业。老板在很早就认识了一位国内知名通讯公司的高管，一直与其保持紧密的联系，在引进管理咨询项目的同时，该经理人也空降至该企业任职总经理，在整个咨询过程中，很多重要决策均由该经理人做出。同时，老板也在不同场合维护该经理人的权威。比如，在项目开展的过程中，一位元老级高层王某，经常对项目吹毛求疵，公司其他中高层也向项目组反映很多规章制度在王某这里得不到执行；王某也不时地与空降经理人冲突，因其管理的那部分业务在公司中所占比重较大，空降经理人也没有办法与其抗衡。老板在了解情况后，迅速根据咨询公司的意见调整组织架构，成立了几个事业部，让王某的一名下属管理他负责的这个事业部，而王某则负责新成立的另一个事业部，这样便解决了空降经理人与企业内部元老级人物的冲突问题，给空降经理人开辟出一个发挥才能的空间。
建立机制，规避风险
许多企业找到“空降兵”时以为是替企业引入了一个“救世主”，于是“空降兵”大为受宠，这很容易造成“外来人’的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。此时原有的职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应又会给企业带来更大的压力，企业被迫陷于内外交困的尴尬境地；情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，而企业最终的下场也就不得而知了。
所以，企业需要给“空降兵”明确的授权。不仅要让他们知道自己的任务是什么，权力行使的范围和边界是什么，而且也要让他的同事和主管了解这些内容，并通过制度来保证权力运行的顺畅。在授权的同时，更要建立约束和退出机制，对“空降兵”进行相应的约束，以规避用人失误可能造成的业务和法律方面的风险。
对职业经理人的约束，一方面可以建立科学的绩效考核机制，按照短期、中期、长期等不同阶段，制定理性的、合理的考核标准，不能急于求成；另一方面要设立退出机制，明确绩效不佳就会面临降职、降薪、调岗、解雇的危险，使职业经理人有一定压力，能不断地为提高绩效而努力；同时，为了规避商业风险，企业还应在专业法律人士的指导下，与职业经理人签订保密协议和竞业限制协议。
总而言之，中小企业空降经理人的风险管控不仅需要企业领导人从观念上有正确的认识，而且需要企业建立一套体系来打造平台，建立激励约束、退出机制防范风险，使企业与空降经理人合作成功，实现双赢局面。
在授权的同时，更要建立约束和退出机制，对“空降兵”进行相应的约束，以规避用人失误可能造成的业务和法律方面的风险。