全球消费电子产业正经历着前所未有的高速发展时期，中国企业由于坐拥全球最大的消费市场，有着优越的条件融入全球竞争，其中联想、宏基等品牌就是电脑行业走出国门的典型代表。在从“中国制造”到“品牌国际化”转变的道路上，中国电脑企业经历过成功，更有过许多失败的教训。例如，宏基集团在上世纪90年代就已进行了6次海外并购，但是都没能取得预期的效果；华为电脑在与3COM公司合资的第一年就出现了很大亏损；联想集团自2001年就开始制定全球化发展战略，2004年收购IBM个人电脑事业部的过程中也经历了消化不良和人才流失的挫折。
随着经济全球化的必然趋势，当全球市场份额成为一个必争目标而非选项的时候，转变观念和打造国际品牌显得如此的重要和急迫。本文通过对联想打造国际品牌的案例进行分析，总结其成功战略及失败教训，为加快我国电脑品牌国际化进程提供对策建议。
一、联想电脑品牌国际化之路
1984年中科院计算所的11名科技人员创办了联想，启动资金为20万人民币。经过20多年的努力发展，联想的个人电脑业务已稳居亚洲第一，并成功打入国际市场。如果说国际化是联想最初的目标，那么打造国际化的知名品牌就是联想的最终目标。
2001年，联想正式开始制定全球化发展战略，当时制定的新三年发展目标是“高科技的联想，服务的联想，全球化的联想”；2004年，联想正式把沿用多年的英文标识“Legend”更改为“Lenovo”，对联想品牌的架构进行了全面梳理，并系统推广了联想品牌的理念；2004年12月8日，联想在北京举行以“强强联手赢未来”为主题的新闻发布会，声明其以l2.5亿美元收购IBM全球个人电脑业务，联想一跃成为全球第三大个人电脑制造商；2007年l1月，联想在全球启动以Lenovo为主品牌的品牌战略；2008年1月，联想在国际市场发布了电脑主打型号Idea，宣布正式进军全球个人电脑消费市场；2008年3月l8日，英国《金融时报》在北京发布了“第二届‘FT中国十大世界级品牌’调查结果”，联想荣登榜首，其国际化成果得到外界的高度评价。
2008年开始的金融危机曾一度对联想造成重创，年底一个季度就亏损了2亿美元，而在全球范围内电脑行业也都处于零增长和负增长状态。2009年初联想对领导班子进行了彻底调整，柳传志重新担任董事长，杨元庆重新担任CEO，联想重新制定了正确的战略，很快扭亏为盈并走出了困境。根据2011年2月17日联想在香港公布的业绩报告，联想在中国的市场份额为32.2%，创历史新高，而联想集团的全球市场份额也达到10.2%。在新兴市场，联想季度综合销售额达11亿美元，同比上升34%，占集团全球总销售额19%。其中，在印度的个人电脑销量获得62%的增长，市场份额首次达到10.3%；在香港，联想市场份额创历史新高26.4%；在拉美市场，联想的个人电脑销量同比上升31.4%；在俄罗斯，市场份额同比上升了3.3%。2011年7月4日，联想宣布完成对日本企业NEC个人电脑事业部的并购，作为日本著名的个人电脑品牌，NEC的科技水平和营销战略将会给联想带来产品的组合升级和规模利益；2011年8月2日，联想宣布并购德国Medion公司的交易已正式完成，联想在德国个人电脑市场上的份额将扩大1倍，在西欧个人电脑市场上的份额也将达到7.5%。
经过金融风暴洗礼的联想更加强大的伫立在国际市场上。截至2011年底，联想已经连续八个季度在全球主要个人电脑厂商中保持最快的增长速度，2011年三季度以1250万台出货量迈上全球第二的位置。10年的磨砺，联想电脑在品牌国际化的道路上已经越走越顺。
二、联想品牌打响国际知名度的成功经验
(一)积极发展海外并购
在现今的国际竞争中，海外收购与并购已经成为跨国经营最主要的手段。联想跨出国门，打入国际市场最重要的一步就是对于IBM个人电脑事业部的并购。在当时这一“蛇吞象”的行径震惊海内外，看好的人并不多。刚完成收购的前三年，联想在若干季度里连续亏损，股票市值跌至历史最低，柳传志也曾说过这次的危机对于联想而言是空前的。但是联想经过重组和架构调整，最终平安的度过了危险期，同时也因为此次收购，获得了三件宝贝――原IBM的品牌、先进技术和国际化的资源，最终使得联想的国际地位迅速提升。
其中，联想获得了国际化的品牌效应最显著。IBM的Thinkpad是笔记本电脑的高端品牌，IBM建立这个品牌花费了十几亿美元以及十几年的时间。并购之后，Thinkpad品牌终身归联想使用，同时在五年内允许保留IBM的牌子。到收购后的第三年，联想开始“去IBM化”，在ThinkPad笔记本电脑上镶嵌Lenovo，并且顺势推出自创品牌Idea，以强化联想的高端商务品牌形象认知。经过几年的实践，联想走出了这样一条品牌再造路径：以Think带动Lenovo，以Lenovo带动Idea。有了Think品牌的带领，Idea品牌实现了很好的增长，这个品牌所覆盖的国家和地区从2007年的8个增加到2009年底的76个，覆盖率从原来仅有的19%增加到了95%。
(二)体育营销战略
联想的体育营销战略最初是在1999年对中国女足的体育赞助，形成于2001年对北京申办奥运会的支持，联想积极加盟TOP，成为奥运会的赞助商。2004年的雅典奥运会上，“最佳搭档”李婷和孙甜甜夺得女子网球双打冠军，联想诚邀她们作为形象代言人，推出具有“轻薄和宽屏最佳组合”特点的“天逸”笔记本电脑；2005年备战都灵冬奥会之际时，联想邀请申雪和赵宏博代言笔记本；2006年联想集团正式与巴塞罗那俱乐部达成协议，其著名球星罗纳尔多迪尼奥成为联想集团的全球形象代言人；2007年7月，“亚洲飞人”刘翔也应邀成为联想的签约运动员。
可见，联想所签约的都是深受大众喜爱的体育明星，明星效应和国际影响力给联想带来快速的规模效益，增添了联想品牌的亲和力。2008年，联想提出“让世界联想中国”的创意核心主题，树立了一个联想奥运品牌的形象；举办奥运会是中国人长久以来的夙愿，联想通过和奥运会合作走向世界，就等于带着全中国人民的梦想走向了世界，这恰恰与2008年北京奥运会的口号“同一个世界，同一个梦想”相吻合。通过与奥运会挂钩，联想打响了在全球的知名度，提升了Lenovo的品牌形象。
(三)差异化战略
差异化战略是指企业将整个市场细分为几个较小的市场，然后针对各个不同的市场，在产品的设计、工艺或广告宣传等方面有所差异而使其各具特色，通过建立公司形象、突出技术特点、传统宣传结合网络营销等形式，打造出在产业范围内具有特色的产品，促使用户建立起品牌偏好和忠诚。
联想在欧美这类成熟市场中，由于面对其先进的生产技术以及实力较强的对手，只能依靠有差异的技术和产品取胜，所以联想在这些成熟的市场中采取了差异化战略，针对不同的客户需求推出差异化的产品，对于学生需求联想强调笔记本的多功能性，WIFI无线上网，蓝牙等；而对于商务人士则强调时尚高雅的外观，笔记本移动上网和电池的续航能力等。联想的后来居上，与其选择了突显差异化作为走向国际市场的战略有极大的关联。
（四）顺应行业发展趋势，推出具有国际竞争力的新产品
2008年的金融危机导致联想亏损高达9600万美元，在这愁云惨雾、危机重重之际，65岁的联想创始人柳传志毅然决然地选择了复出，紧急召开会议、重新制定适应行业新发展的战略规划。柳传志认为，目前是个人电脑往新一轮革新和拓展的时候，随着芯片技术、3G网络、云计算、互联网内容应用的飞速发展，个人电脑正在从个人计算转向个人互联，苹果公司在过去几年取得的成功以及技术发展的趋势都说明，想赢得市场，联想就必须与时俱进，开发出更多具有国际竞争力的新产品。个人电脑定义已经不再只是含有键盘和屏幕的传统形态，还延展到了平板电脑、智能手机、未来智能电视等新的形态。联想为此做了充分准备，并制订了相应战略。
2011年，联想推出了智能手机和平板电脑的全家族系列产品，在十一黄金周，联想移动互联终端产品，如智能手机乐Phone、平板电脑乐Pad等，均创下了不俗的销售记录，引起业界关注。同时，联想已经开始将自己的平板电脑产品登陆美国市场。2011年12月，杨元庆宣布联想在未来18个月里将分批推出不同类型的产品，其中不乏革新性的产品，他同时宣称，联想集团有信心与任何对手展开竞争。创新产品的问世和品牌建设的完善将逐步提升公司的利润，并保证其国际竞争力。
三、联想电脑国际化进程中的失败教训
（一）文化差异的影响
由于历史、自然、社会和文化环境的差异，不同国家的企业文化也各具特色。
联想和IBM都是强势的企业，都有着自己形成已久的企业文化，所以从联想收购IBM个人电脑事业部第一天起，这两个文化就在不停的磨合中。
IBM的老员工上班是不实行打卡制度的，他们对于联想严格的上班打卡制很不理解，所以他们享有不用打卡的特权，而这种情况恰恰让老联想的员工们心里不平衡；在薪资方面，并购IBM之后美国员工的薪水远远高于中国员工，美国员工的收入主要来源于每月的基本工资，而中国员工的收入几乎是取决于绩效。2005年末，一大批戴尔的高层管理员来到联想，第三种企业文化的加入使得原本存在着企业摩擦的情况更加难以梳理和整合。种种原因最终促使老联想的部分员工对并购后的联想逐渐失去归属感，造成了大量的人员流失。
（二）缺少高效能的管理层
国际化进程取得成功的亚洲企业，无论是电子行业还是信息行业都有着一个共同的特点，那就是他们拥有一大批经历过国际化中各种困境考验的本土管理人才。联想在完成收购IBM之前并没有充分意识到应该及时培养国际化的高层管理人才，而收购IBM之后的一系列调整和磨合也没有充裕的时间让联想解决这一急迫的任务。所以在激烈的国际市场竞争中，联想缺乏有效率的高层管理，对于变化的市场并没能及时做出反应，制定的战略往往无法达到预期的效果。
在收购IBM之初，19人的高层管理员团队中尚且有9个席位被老联想人占据；但是到2008年3月份，23位高层管理员中只剩6位是老联想员工。同时2008年联想的业绩连季度亏损，联想集团的股票更是受到重挫，使得众多刚培养出来的国际化人才出于对自己前途的考虑纷纷离开了联想，这对于本已损失大量资本和人才的联想无疑是雪上加霜。
（三）产品战略的失误
2005年以前，ThinkPad是IBM个人电脑事业部旗下的便携式计算机品牌，在海外市场是高端产品的象征，始终保持着与索尼、苹果相等的地位。在收购IBM个人电脑事业部之后，联想推出的ThinkPad Z60完全颠覆了传统的ThinkPad形象。ThinkPad一贯采用代表着商务色彩的黑色形象，而Z60亮眼的银灰色外壳以及宽屏幕的设计，让尚且沉浸在IBM时代的消费者们无法适应。Z60与当时的消费笔记本电脑相比，其设计无法满足广大消费者的需求，且大大的降低了其娱乐功能；对于商务应用，Z60大胆的改变在当时显得较为轻浮，而且其笨重的缺点也削弱了便携性的优势。
随后，联想又模仿苹果推出超薄的笔记本，但这些战略都没能取得让人欣慰的成绩。
显然，联想的这些进攻都操之过急，产品的定位不够精确，技术和广告宣传都不够成熟，单靠ThinkPad的光辉和模仿其他品牌是无法把Lenovo这个品牌真正打响的。
四、加快我国电脑品牌国际化进程的对策建议
（一）增强品牌意识，传达品牌理念
品牌所要传达的是产品的质量保障、设计理念和企业文化；一旦被消费者所接受，品牌就会受到消费者的拥戴，从而提升其在市场上的知名度和份额。随着全球经济化的不断发展，连最普通的消费者都能够意识到品牌对于一个企业的重要性。对于一个大型的国内企业和跨国企业，培养并增强品牌意识是必须的，加快建立一个国际化的品牌标识，才能让企业的国际化竞争更有优势。
而要在国际市场上打响品牌，除了可以学习联想的并购战略和差异化战略外，公关宣传也是至关重要的。企业给品牌制定的英文标识不能与海外市场的风俗文化相冲突，因为品牌名字翻译不恰当而国际化失败的案例比比皆是。通过国际明星代言、成本低传播速度快的互联网、举办大型活动等宣传方式，都可以向消费者传达品牌理念和企业文化，给消费者留下深刻的印象并取得消费者的信赖。
（二）减少企业文化差异，组建高效能管理层
企业要想成功走向国际化，必须具备国际化人才这一软实力，特别是高层管理团队。但凡取得国际化成功的企业，苹果、索尼、三星等，他们都有着一支长久以来饱受国际化考验、富有国际化经验的人才团队；联想还未来得及培养国际化人才就冲进了国际竞争这一激流中，斥资从戴尔和惠普邀请过来的高管也因为中西文化差异耗费了大量的时间磨合，从而失去了争夺国际市场的最佳时机。
所以，我国电脑品牌要加快国际化进程就必须实现人力资源的国际化，实现内部人才本土化、国际化，减少文化差异的摩擦、增强团队的战斗力的同时也节省了生产成本。我国电脑制造商跨国经营首先要实现的是语言的统一性，强化员工的英语水平能使得公司的沟通更方便，处理事务的效率得到提高。同时，要缩小双方在处理事情时思考方式的差异，减少文化差异带来的阻碍，尤其要协调好高管层中西方管理人员的关系，强调集体合作精神，做出决策之前进行充分的研究，以减少突发情况带来的损失。
（三）技术国际化，创新满足市场需求
高新的技术是国际竞争取得胜利的必要装备，产品无论是在国内市场还是在国际市场，都要受到国外同类产品的竞争，谁家掌握了先进的国际化生产技术，谁就更有优势夺得国际市场。因此，我国电脑制造企业要充分意识到自主研发产品和不断创新技术的重要性，同时要意识到，研发定位是以市场的需求为导向，以应用性技术为主生产市场上所需要的产品，不能一味的模仿大品牌的产品特性。
2009年，联想的彪悍小Y因为高性价比深受学生族和上班族的追崇，从而在市场上掀起了一阵久久未散去的小Y风潮，紧接着推出的Y460、Y470都取得了巨大的成功。这些经典的案例证实了各个电脑品牌应该有针对性的研发创新，推出的各系列产品应该突显其实用性，能满足不同消费者的需求。
（四）在做实国内市场的基础上不断拓展国外市场
绝大多数成功的跨国经营企业在其本土市场都有着举足轻重的地位。联想以绝对的优势霸占着中国个人电脑市场，目前联想在中国市场区的销量占整个集团的40%以上，收入占30%多，而利润则超过50%，中国区是整个集团的利润支柱。因此，当企业进行跨国经营，把战线拉长的时候，要记得巩固国内市场这一坚强的后盾。
当然，在做实国内市场后仍需不断拓展国外市场，华为就是这样做的。作为国内两大电信设备商巨头之一，华为公司的快速成长离不开其对海外市场的持续开拓，2009年华为的海外营收已占到其总收入的75%。近年来尽管包括美国、印度、英国和澳大利亚在内的多国政府以各种理由对华为的海外拓展进行频繁调查，致使其海外战略屡屡受挫，但由于拥有国内市场作为坚实后盾，并将国际市场作为战略市场持续投入，避免机会主义和短期行为，华为的海外战略取得了一系列成功，这些经验值得我国其他企业借鉴。
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