【摘 要】本文在分析H公司绩效评价体系背景和思路的基础上，对其采用了基于BSC的战略性绩效评价的再设计。从财务、客户、内部流程、创新和学习的角度对H公司的战略目标进行提取，并提出对H公司有效利用BSC的建议。
【关键词】战略绩效评价；平衡记分卡；行业标杆
由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，房价的不断攀升等因素使得各房地产企业近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。房地产企业在品牌财务表现力得分均值为4.0059，一定程度上说明中国房地产企业财务表现良好，但效率因素和增长因素还处于较低水平。市场竞争表现力得分均值仅为1.7820，表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱。由财务规模主导的竞争思维向提升市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量在未来半年内的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。而本文正是探讨H公司的战略性绩效评价制度，来完善企业的人力资源管理工作，激励并有效调动员工的工作积极性，是企业能否实现战略的关键，并在市场竞争环境下能立于一席之地。H公司是家香港上市公司，总资产超过960亿港元，净资产超过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2010年3月，H公司已进入中国内地25个城市，正在发展项目超过50个。H公司以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。致力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。
一、战略性绩效评价方式的背景和思路
H公司在原有评价方式分为两个阶段：一为90年代后期以前，企业的绩效评价主要侧重于财务结果的评价。主要有这么几个特点：没有统一的评价标准，非量化打分为主，主要关注财务结果，财务的标准也不统一。二为90年代中后期到2000年代中，公司开始以内部综合评价，开始引入平衡记分卡，财务结果以量化指标为主，非量化指标为辅，关注预算比和历史比，逐渐建立了一个统一的财务标准。
原有的评价体系有以下问题：（1）业绩指标缺少动态调整。公司发展业务不断发生变化和更新，岗位的工作职责和任务也出现新的变化。然而在业绩指标上并没能体现出来这种调整。（2）业绩指标体系以财务指标为主。在对企业进行绩效评价时，财务无疑是首要问题，但其他方面也应有所顾及。在企业不同的发展阶段，财务指标的权重应有不同的区分。（3）公司短期盈利指标和中长期竞争力指标缺乏一致性。（4）业绩指标和战略目标联系性不强，行业个性化不足。（5）缺少与行业领先指标的比较。2007年战略管理部成立后，积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向。所谓战略性绩效评价是企业应战略管理的需要，在综合考虑企业内外部经营环境和企业经济运行规律的基础上，围绕战略目标通过一系列特定的指标将企业战略，任务和决策转化为企业各层次具体全面可操作的目标和指标，以沟通战略制定和战略实施并对实施过程和结果进行控制和评价的战略管理系统。战略绩效评价与企业竞争力、管理绩效、长远发展规律联系在一起，制约了企业经营者追求短期利益而忽视长期利益的做法。
H公司在考虑企业内外部环境的情况下，自身的战略绩效评价的思路是：（1）引入行业标杆和行业排名。（2）强调与战略的对应和一致性。（3）强调最佳实践分享。（4）引入商业计划概念，淡化单纯的预算概念。（5）统一行业标准。（6）与中长期激励相结合。
二、基于BSC的战略性绩效评价的再设计
战略绩效评价是根据企业战略，建立科学规范的绩效评价体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动。H公司可以通过建立平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚集于企业的战略实践。
1．战略分析并确定战略目标。H公司通过年度回顾战略目标的完成情况，列明偏差，找出原因。并对企业的内外部环境变化和发展趋势做出分析，明确未来几年的战略主题，制定出自己的战略。总体要求在未来三年要完成四个方面的转变：一是经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向的转变；二是总部管理方式由财务控股型向专业管理型转变；三是发展模式由集团资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；四是打算成熟的、具有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值物业”的生意模式，增长方式向规模推动型向规模效益型转变。
2．建立评价指标库和精选KPI。H公司通过梳理业务流程，对各业务板块价值链分析，找出关键控制点，由利润中心提出草案。集团提出战略要求，经过共同确认，重新确认指标库。最后在指标库中精选KPI，以平衡记分卡的方式来归集指标。H公司就是借助BSC的思想，构建驱动战略执行，实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库。战略指标体系依据H公司的三年战略目标，在BSC的四个层面购置23个量化指标。流程层面围绕开发业务“拿地-开发-销售-装修-竣工交房-物业管理”价值链环节选取指标。同时H公司还有非量化的评价指标。这包括战略管理、基础管理、组织创新、IT建设、生意模式、集团预算批复的要求等等来综合进行评价。然后确定量化指标的权重，根据重要性原则，通常财务层面占50%的比重，顾客层面占10%的比重，流程层面占30%，学习与成长层面占10%。在各个维度中，对于战略性指标给予较高的权重。
3．确定指标评估的标准。选择评价标准的基本原则是，评价指标有行业公开数据的应使用外部标准。如果没有的就使用在战略分解中的预算标准和历史标准为准。通过寻找行业标杆，梳理出竞争对手的范围，并对竞争对手的指标库进行选择，确定出指标的平均值和竞争值。对于具有行业客观数据的指标，分别选取国内国内的房地产企业万科、中海、富力、合生创展、绿城、世茂、招商地产、金地、保利等9家公司作为08年度行业样本，按递进平均法确定行业的业绩标准，目标值可分为优秀值（150分）、良好值、平均值（100分），分别代表行业的最高水平、较高水平、总体平均水平，其中将行业优秀值确定为置地战略评价体系的杠杆值。
4．构建各层次的平衡计分卡。在完成公司层面的平衡记分卡的构建工作后，即可组织相关人员进行部门平衡记分卡的构建。这项工作的前提是检查原有组织架构设置是否存在问题并对其进行改进。同时分解时根据各个部门的职能对所分解的指标进行修正、补充。部门层面的平衡记分卡与绩效计划完成后，即可以开始构建员工个人层面的平衡记分卡。个人编制平衡记分卡的编制前提是职位梳理、明确岗位的职责并建立任职资格体系。获得岗位的KPI的指标后，组织个人平衡记分卡的填写工作，并指导各级主管与员工编制学习发展计划。员工个人平衡记分卡和学习发展计划就构成了个人绩效计划的主要内容。
5．实施、反馈和修正。在平衡记分卡的实施过程中，需要进行实时监控，不断反馈其实施状况，及时分析其对于战略实现的促进力度，进而评估平衡记分卡的实施效果。根据反馈信息、发现问题和员工的意见对平衡记分卡中所涉及的指标体系进行修正和完善。
三、思考和启示
H公司基于BSC的战略性绩效评价的实践可见，由企业战略出发，对其战略目标进行分解为平衡记分卡的四个层面：客户、财务、内部流程、学习和发展角度，可以促使公司实现战略的显式化管理。首先，促使企业在对自身的使命、价值观和愿景进行检讨的基础上设定明确的战略目标；其次，明确了目标了之后，促使企业将行动计划与指标联系起来并配置资源。平衡记分卡与薪酬等人力资源政策的有效结合可以实现合理的绩效回报，能激励员工，提高员工的绩效。基于BSC的战略性绩效评价，要处理好以下几个方面：
（1）有明确的战略。H公司每三年制定一次大的战略目标，通过对自身的SWOT的分析，每年对战略目标进行调整和更新。从整个公司的平衡记分卡分解到部门，再到员工，都是对企业战略的逐层分解，因而企业明确的战略是非常重要的。（2）高层管理者的承诺和支持。BSC是一个战略管理工具，上升到战略层面的话，就必须要求企业高层管理团队对此有着充分的认可。在确定使用平衡记分卡的企业，高层管理层必须参与战略的制定并推动战略在基层的贯彻。H公司在2007年专门成立战略管理部，绩效评价体系是其中的一个重要部分，因而在进行BSC的工作推进中，就能起到很好的作用。（3）全员的参与和充分沟通。在进行BSC的分解转换和实施过程中需要企业中的员工能了解到企业战略的目标，部门目标和个人目标的关系。如果仅仅是高层对BSC投入精力但没有逐层往下推进的话，这样就起不到激励作用。H公司主要是集团和各利润中心进行研究和推进，最终制定出年度业绩评价合同。在部门和人员的推进中，就要在分解目标中，有效的让员工理解其工作对企业的战略的意义。唯有如此，平衡记分卡的各个指标、各个层面之间的关系才能落实，才能有助于实现最终的长期战略目标。（4）指标的调整和创新。企业要制定符合战略发展要求的衡量指标，并使得衡量指标与平衡记分卡的目标建立因果联系。由于企业内外环境的变化和竞争对手的策略调整，因而管理人员在战略实施的过程中同时也是衡量指标的反馈和修正的过程，这需要一定的创新能力来完成指标的改进。BSC不是一次性的测评项目，是在使用过程中不断完善和不断调整。H公司引入和行业标准，对其业界的标杆企业的各项数据和指标进行综合分析，来获得自身指标的衡量标准。这有助于企业在竞争的市场环境中知彼知己，获得成功。
参考文献
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