一、引言 当今的企业已深刻意识到：未来的商业竞争必然是供应链之间的竞争，公司能否选择优质供应商并与之形成稳定的供应链联盟，关系着公司未来的生存与发展。纵览全球500强企业，平均每家约有60个主要的战略联盟，而供应链联盟更是成为公司的成功付出了汗马功劳，较为典型的如丰田汽车与其零部件供应商之间的“整车―零部件” 供应联盟、微软公司与英特尔公司的“WINTEL”联盟。一家公司建立和治理供应链联盟的能力已经逐渐从其战术性职能中摆脱出来，上升为战略性职能并成为公司核心竞争力的重要内容。
作为战略联盟的一种，供应链联盟所具备的巨大的优势已经成为商业界的共识。但同时，人们也不得不面对这样的现实：联盟的形成与治理始终存在着很高的失败率。原因在于传统的处于公司边界内的管理如何跨越法律界限成为联盟管理存在着困难。联盟的治理机制是其成功的关键，有效的治理机制甚至成为联盟竞争优势的来源。那么，有效的治理机制如何设计？应该包括哪
二、供应链联盟治理机制设计
（一）外包关系：供应链产品的交付 供应链联盟起源于供应商与购买商之间稳定持久的物流，而形成于供应链重组（Supply chain reorganization）。供应链重组是指下游购买商基于降低供应链成本和产品创新的考虑，在产品外包基础上，从其所有供应商中遴选优质供应商，将供应链中的所有作业交给这些优质供应商来完成。供应链重组的结果表现为：供应商数目减少，购买商同供应商成为战略伙伴关系，双方对彼此的依赖性增强，合作关系更为长久，供应链联盟就此形成。供应链联盟成员间的亲密关系使双方可以就产品的需求达成一致，实现供应商的适时制交付（JIT）购买商的零库存生产，提升供应链联盟对市场的响应速度。
（二）职能部门：联盟的组织结构安排 供应链重组使得供应商开始关注购买商的产品定义，而购买商也开始关注供应商的生产活动，这就产生了联盟作业――购买商与供应商的交叉作业。双方控制范围的扩大需要双方联合建立起联盟的职能部门来协调联盟作业。联盟职能部门通常由双方的管理人员共同组成，它是联盟事务的共同决策者和命令权威。联盟的职能部门利用层级制的力量促进信息在联盟内部和成员之间的交流，减少联盟内的信息不对称，促成联盟成员的公司文化的融合，有助于形成供应链联盟文化，提升凝聚力，这些都为产品创新理念的产生创造了良好的培育环境。
（三）创新项目：广泛使用正式控制工具 购买商和供应商成立供应链联盟的主要期望在于实现产品的成本降低与创新，成本降低与产品创新都来自于联盟中产生的创新理念，但这些理念如何实现，需要一定的现路径。供应链联盟中，产品创新的理念被批准以后立项，创新理念以短期、个别的创新项目的形式来实现。联盟职能部门对这些创新项目进行可行性研究、形成计划表进度表、提供预算，并将项目的进展情况与进度表对比，找出存在的差距。创新项目的效率与效果在很大程度上决定着供应链联盟目标的实现。
（1）利益共享：财务激励安排。供应商和购买商参与供应链联盟的最终目的是获得收益。作为双方联合创新的成果，购买商应该将采购成本降低额拿出来作为双方共同的财富来进行分配，采购成本降低额=实现的单位产品成本节约*购买商的实际购买数量。财务激励安排一方面可以鼓励购买商提高其订购量，而供应商不仅可以获得公平的利益分配，还可以享受供应链联盟创新的外部性，从而促进供应商加大创新力度，提高单位产品的成本节约。利益分配机制使双方的财务目标趋于一致，提升了双方参与供应链联盟的意愿程度，其行为也逐渐趋于协同。
（2）知识产权保护：共有知识的规格化与分配。供应链联盟中创新理念的产生需要联盟成员将各自的经验与知识与彼此进行碰撞、交流，这就不可避免地将自身的商业机密置于别人的掌控之中，获得知识的联盟成员有动机将这些知识泄露给联盟外部的公司来获得收益，导致联盟出现信息溢出效应（Information Spillover Effect）。这种机会主义行为之所以有操作空间是因为双方对供应链联盟的共同知识缺乏清晰的法律协议安排。购买商与供应商首先对联盟的共有知识进行明确的描述，确定知识的规格（Specifications），其次对已经明确的联盟共有知识的使用分配做出安排，以正式法律协议的形式确定下来，保护双方的知识产权。
如果将供应链联盟比作一部汽车，那么供应链交付是应链联盟存在的基础，是汽车的底盘；职能部门是方向盘，决定着供应链联盟的前进方向与利益分配；改进项目是汽车的导航仪，指出联盟的前进路径；利益分配机制是供应链联盟前进的动力，是汽车的油箱；知识产权保护则是气囊，保护供应链联盟成员的商业机密免受机会主义行为的损害。这五个机制构成一个治理机制的系统，驱动着供应链联盟的前进。
三、供应链联盟治理机制驱动因素
（一）供应链联盟任务不确定性导致的协调要求 总言之，供应链联盟的任务可以分为两种――产品供应任务与产品创新任务，前者强调产品的及时交付，后者的重点是挖掘产品的成本降低潜力。产品供应任务中，上游供应商的生产与交付取决于下游购买商的需求，双方的关系是序列依赖，任务不确定性来源于下游购买商无法准确预测需求。双方加强对需求信息的共享，如产品规格的详细描述和供应时间的及时告知来协调外包活动，保障产品供应。但客观地看，下游购买商很难将需求的准确性大幅度提高，因此，与产品创新任务相比，产品供应任务的协调潜力要小得多，原因在于创新任务包含更大的不确定性，不了解产品创新将会以哪种形式出现，以及它的结果会如何，很难对创新进行管理与计量。在产品创新任务中，购买商和供应商都受彼此活动的影响，双方是互惠依赖（Reciprocal Dependency）的关系，需要更频繁的互动与信息交流，产品创新活动对信息处理的高要求需要层级制组织来进行协调。创新项目中，供应链联盟职能部门主导的产品的功能的重新定义、创新的可行性研究、计划、提供预算、绩效衡量等活动，降低了产品创新任务中的信息不对称和不确定性，使供应链联盟的任务有序进行。
（二）对潜在机会主义行为担忧导致的高交易成本 交易成本经济学（Trasanction Cost Economics， TCE）认为，供应链联盟的形成是下游购买商与上游供应商对交易成本进行比较的结果。如果下游购买商不参与供应链，供应商的频繁更换会带来交易成本的急剧上升，而处于竞争激烈的买方市场中的上游供应商也期望与大型购买商建立紧密的联盟关系以保障销售量，联盟的形成可以为双方降低交易成本。而联盟成立之后的交易成本表现为联盟成员对彼此潜在机会主义行为的担忧。下游购买商有理由认为上游供应商参与联盟的选择仅仅是为了保障未来几年的销量而做出的权宜之计，其动机不是为了进行产品创新以降低购买商的采购成本；而上游供应商则担心，即使产品创新得以成功，自身从联合创新的收益中得不到合理的分配，因为下游供应商在联盟中往往处于强势地位，决定共同利益的分配。这种相互猜疑增加了彼此的交易成本，无疑不利于联盟的产品创新。因此，联盟能走多远，取决于联盟治理机制能够在多大程度上为双方降低参与联盟后的交易成本。
Tomkins（2001）指出：一个公平的利益分配预期是成员乐意参与供应链联盟的前提条件。联盟的机制安排应能够为联盟成员，特别是上游供应商提供可靠的利益保障，才能鼓励创新。财务激励机制将双方联合创新的结果――购买商采购成本的降低额作为共同收益进行分配，双方的利益趋于一致，创新活动成为双方的共同目标，对对方的机会主义行为的担忧将大为降低，从而降低供应链联盟的交易成本。但是，财务激励机制作为一种结果控制（Outcome Control），也为机会主义行为留下了操作空间，如上游供应商利用供应链联盟的共同资源资源用来对自己的其他产品进行研发。因此，由供应链联盟职能部门主导的创新项目作为一种过程控制，通过信息共享、计划、联合决策对创新活动进行全程监督，抑制潜在的机会主义行为。
当公司参与到供应链联盟中时，在任务不确定性和高交易成本两个因素的驱动下，供应链联盟选择外包关系、职能部门、创新项目、利益分配等作为治理机制来实现对供应链联盟的管理控制，形成供应链联盟治理机制的选择框架（如图1所示）。
四、供应链联盟治理机制选择框架未来展望
目前为止，国内对于供应链联盟治理机制的研究还几乎是空白。本文从任务不确定性和交易成本角度讨论了供应链联盟治理机制的选择框架。但注意到：治理机制中的外包关系、利益分配和知识产权保护等治理机制的基础仍然是正式的法律契约，而组织结构和创新项目也是正式的层级制控制工具。这些治理机制本身也有交易成本的，包括：签订、执行契约的成本以及监督契约的成本等。正式治理机制的交易成本是非常高的，需要供应链联盟投入大量的精力来对其进行管理。治理机制在解决问题的同时又带来了新的问题。
Tomkins（2001）指出：法律契约的主要意义在于作为一个设定目标和实现方法的机制，而不应作为一个事后的控制机制，应该将正式契约用作一个事前机制。而降低治理机制交易成本的可行路径是利用信任（Trust），供应链联盟成员之间的信任可以减少正式机制的使用，降低治理的交易成本。供应链联盟成员的相互透明是信任的基础，信息的充分透明可以依靠开簿会计（OBA）来实现，因此，开簿会计是供应链联盟治理机制未来的可拓展之处。
参考文献：
［1］案例剖析：《从惠普经验看战略联盟管理》，《中国经营报》2002年10月17日。
［2］Ireland，R.D.，Hitt，M.a.，&Vaidyanath，D.Alliance management as a resource of competitive advantage. Journal of Management.28（2002） .413-446
［3］Ittner，C.D.，Larcker，D.F.，Nagar，V.，&Rajan，M.V. Supplier selection，monitoring practices，and firm performance.Journal of Accounting and Public Policy.18（1999） . 253-281
［4］Osborn，R.N.，&Baughn，C.C. Forms of interorganizational governance for multinational alliance.Academy of Management Journal. 33（1990）.503-519.
［5］Dyer,T.K.,&Singh,B.S. Between trust and control:developing confidence in partner cooperation alliances. Academy of Management Journal.23. (1998) .491-512
［6］Thompson，J.D. Organizations in action. New York::McGraw-Hill. （1967）
［7］Henri C.Dekker.Control of inter-organizational relationships: evidence on appropriation concerns and coordination requirements. Accounting，Organizations and Society. 29 （2004） .27-49
［8］Williamson，O.E.The economic institutions of capitalism. New York:Free Press.（1985）
（编辑 杜 昌）