国产手机新军依靠一款手机的卓越外观设计和一流性价比，一战成名。但后续系列的产品力不足，原来甩手掌柜式的渠道操作手法已撬不动渠道和市场。难道要重归波导之路吗?
一线案例
风盾手机是2005年取得手机牌照的一支国产手机新军。2006年，借助省级包销商渠道启动全国市场。但两年操作下来，却将市场开发成了“豆腐渣工程”，留下了渠道硬伤。
当初选择省级包销商时，风盾对其资金实力、市场能力均作了严格把关。产品经销协议也明确约定，风盾取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金、对省包商给予市场经营指导，以及必要的市场物料支持；省包商则要承担零售网点开拓、进入KA卖场、专职促销员招募、终端建设、执行各种促销活动等工作。
市场启动之初，风盾明星机型P888依靠卓越的外观设计和一流的性价比，备受渠道追捧，相当旺销。风盾借机进一步向省包灌输思路，要求省包商加强区域市场规划、开拓和推广，比如，在主流卖场上柜，树立品牌经营理念，大搞终端建设，提高终端操作力度。
在这样的格局下，风盾厂家要做的是进一步开发好的产品，设定极有吸引力的价格和渠道利润空间，而区域销售经理则要扮演好区域营销专家的角色，为省包商制定价格体系、渠道规划、终端推广、组织建设等方面的策略服务。
随后，风盾手机P系列产品陆续上市。省包商的业务体系也随即按照先易后难的市场开发策略铺开，并派驻了更多的促销人员，但风盾P系列产品差异不大，省级经销价过于坚挺，KA连锁进场费用问题迟迟没有落实，省包商的售点开发日益吃力，销售疲软。与此同时，风盾在外围市场也受到了后进国产手机新军和三码、五码机的强烈冲击。
由于销售任务完成较差，部分省包商被淘汰，而新开发的经销商开门第一件事就是纠缠渠道遗留问题。而且，为了恢复下级渠道的信心，他们不得不一再让步：原价购买老省包的库存；部分机型加价30元、40元就卖给了地级包销商，有的客户还得进行铺货、价保。由于老省包砸价甩货，导致价格极为透明，销售毛利极为微薄，无力支撑市场操作，部分市场也由此陷入了恶性循环，到了无人敢销的境地。
出现这些问题后，风盾公司将原因归咎于销售人员的能力不强或不够勤奋。于是轮番撤换销售人员，但是残棋依然无人能下。
手机行业的消费容量依然在快速增长中，有人做五码机10个月内就能挣到七千万元的利润。那么2007年，风盾手机的机会在哪里?
手机营销人：秦天水
分析篇
做甩手掌柜，你够不够格 郝志强
让经销商为你打工，凭什么?
我要是案例中的经销商，就会想：我为什么要做这个产品，厂家到底给了我什么呢?
很明显，这个厂家基本上什么都没给!
所谓的“取消价格保护、不承担KA连锁进场费用、收取窜货保证金、省包商必须承担区域零售网点开拓、KA卖场的进场工作、专职促销员的招募、终端建设、节假日促销活动的执行等”，基本上都是商家在做，天知道厂家在市场中到底做了什么。
厂家只提供所谓的“卓越外观和性价比高的机型”，派出不知能力如何的“区域营销专家”，这样的业务合作，和做贸易有什么区别?市场风险，完全由经销商承担，还谈什么厂商一体的伙伴关系呢!
当然，如果你的产品很畅销，像当年的厦新A8一样风靡市场，那你怎么折磨经销商都可以。但那个时代已经过去了。市场上的国产手机大多采用“多子多福”战术，厂家换面板，或简单更改配置，然后给经销商高利，发挥渠道推力，而不是市场拉力。
国际品牌怎样玩呢?它们采用“优生优育”策略，把产品品牌打响，发挥市场拉力，这样面对经销商时，才有资本牛。我们国内的品牌行吗?
因此，国产品牌的手机款式，做出大销量的机会很少。而风盾公司推出的强势政策，必然导致渠道的犹豫和观望，因为产品利润高是相对的(难道比相同款式的黑手机还高?)、未知的，而经销商的前期投入却是真金白银。任何公司的某个产品只能一时占优，随后别人的蜂拥而上很快让你的产品优势荡然无存，你让经销商怎么放手去干?
再换个角度，即便一时你的产品很俏，你把所有的牌都抓在了手上，但产品同质化之下，利润终究要逐渐降低，好牌转到了经销商手上，调整政策就是必然的，而不是一味坚持。这里说的调整，是说厂家承担起一些费用，和经销商双赢，而不是冒最大的风险来切换客户。
不拼综合实力，还能拼啥?
现在的手机市场已今非昔比，进入了成熟阶段，而不是快速成长阶段。
过去几年，手机是一个成长快速的市场，比的是产品好坏，有无核心卖点、新奇功能；比的是广告量多少，敢不敢投；比的是政策好不好，是否全程价保；比的是促销多不多，有无新鲜的点子，且执行到位；比的是服务好不好，能否及时维修；比的是价格低不低，看谁可以靠价格掀动市场，尤其是比赛式地把新产品的价格卖穿，来吸引顾客。因为，有很多新入网的客户，靠新机型、靠外观，就能打动他。
但现在是换机市场了，消费者对手机有自己的理性评价，更认品牌。靠产品的某个特点来打动消费者，靠一两个产品带动企业整体发展的时代，已经一去不复返了。现在是手机巨头如何搏杀洗牌的时代，大家在成熟市场上比的是综合能力和综合管理，别人已经做得很好了，你要比他们更好才能赢。
作为新进入市场的企业，除非找到细分市场、找到适合自己的营销模式，否则很难生存。
厂家一定要当渔夫
即便找到了自己蓝海，“打渔”的主角也不能是经销商。因为厂商之间有天然的矛盾，操作市场的思维也有差异，厂家只有把手伸到经销商的地盘上，亲自主导市场，帮助经销商做好市场，双方才能结成伙伴。厂家对经销商放任自由，各地经销商的操作水平参差不齐，而且思路不同步，步伐不一致，整个公司也就没有了竞争力。
仅靠利润吸引到的经销商，往往是短期赚钱，很难找到“志同道合”的长线合作者。厂家缺乏市场掌控能力，最终的结果不是他们掌控商家，而是被商家掌控。
对策篇
虾米品牌如何吸引经销商 常玉龙
强势代理商对三、四流手机厂家的最大担心是：产品不适应市场，没有竞争优势；质量不过硬，返修率高(必须控制在5％以内)；厂家投机性介入行业，做大了，会甩掉代理商，不赚钱了就撒腿跑了，给代理商留下一大堆市场问题。
厂家要有持续发展后劲，代理才可能视厂家为战略合作伙伴，才能自发地看得长远一些，脚踏实地地做市场。对风盾来说，只有种好梧桐树，才能招来金凤凰，以下做法必不可少：
1．产品要新颖，有卖点。 这说起来容易做起来难，特别是94个手机品牌历经市场洗礼后只剩下68个时，市场已经处于成熟阶段了，风盾也只有打“性价比”这张牌：外形上，取当前市场最受欢迎的，如小巧可爱／钛金／时尚前卫；功能上，只取市场形象产品前端，如手写或MP4，或500万像素拍照，或收发邮件之类的PDA；如果二者兼备，则定位为形象产品，走高端路线，选择春节前50天上市；否则只能走性价比之路，吸引消费者攀比。
2．利益有保证。
区域内利益保证(窜货乱价管理)，当前利益保证(产品价格政策，有利润空间，售后和遗留问题)，持续合作利益保证(后续发展)。
由于风盾重点依靠渠道推力，那么构建渠道阶梯落差是产生推力的关键。厂家―代理商―分销商―零售商，三节渠道(甚至二节、五节)必须稳步加大落差，才能有强大推力；抓住黄金销售旺节制订相应促销方案，促销方案一定要做到一主要三激励――以终端激励为主、兼顾“渠道激励＋店员激励＋消费者激励”，才能真正实现终端销售。
其中，与省代理的合作利益点就是作为“利润产品”来补充其产品线，利润空间保持在150元350元／台就非常有吸引力了。
风盾要想二次起动市场，必须直面原来的市场遗留问题。波导手机曾经采取以下做法：回收存货，集中竞拍一次性处理，渠道甩掉了旧货压力，更容易焕发生机；高效处理产品的售后服务问题，一方面要控制故障率，主流经销商大都是十年老店了，非常注重商誉，这也是能否挤入KA店的前提条件；另一方面要当场快速处理，最好控制在3天之内。
3．产品品牌建设，这是厂家做大做强必由之路，也能给渠道商树立长久信心。其策略不仅仅局限于宣传投入，也有产品拉动和价格拉动，如格兰仕就坚持成本领先，同样做到了产品品牌建设。品牌建设肯定是厂家的责任，渠道不会对此负责。
4．厂家对市场负责的态度，这也是得到渠道认可的关键。
5．市场工作，集中突破，有先有后把握节奏：
前期市场工作由于资金费用所限，一定要集中使用，一方面是区域上的集中，另一方面是宣传手段上的集中，比如，最容易控制并起效果的就是手机配置或终端促销费用；随着手机销量增加，而逐步增加市场各个环节的投入，比如，产品配置一终端促销一终端形象一市场整体建设一品牌形象。
6．前面借助形象产品(或高性价比产品)，打开市场缺口，后面则快速跟进后续产品，进行产品线延伸，使产品系列化，以追求利润回报。厂家第一款产品目标是打开市场，注重的是现金流，而不是赢利，跟进的产品才是利用集中制造和渠道共享，来低成本扩张，追求利润回报。
新玩家如何跑赢老江湖 戴 克
案例中风盾手机经过两年的运作，越来越在渠道的泥沼中难以自拔。问题从一开始就存在，只是前期产品力造成的成功假相，掩盖住了问题的实质，以至于问题不断累积，在产品力稍有滑落时集中爆发。分析其原因，无外乎以下三点：
第一，没有明确的战略，自始至终都在瞎子摸象，打到哪里算哪里，没有产品、渠道、人员等层面的战略组合，产品好时靠产品，产品不行靠渠道，渠道不行就换人，基本在靠天吃饭，更没有对可能遇到的问题做出充分的估计。
第二，只找原因，不找方法。这是营销的一大忌，每个人都能成为报时者，但只有少数人有造钟的能力。风盾的发展过程中，问题找出来不少，但没有提出可行的方法，而是头痛医头，脚痛医脚，反而越医越乱，乱了章法。
第三，营销手段单一，死板、僵化，没有系统性。风盾手机采用传统省包代理制以来，一条道走到黑，不停地在这种模式中折腾，随着产品系列增多，没有考虑根据不同产品特征，采用不同的渠道模式，例如卖场直供，而是把过多产品推给了承载力不足的省级代理。此时，若采用立体化渠道战略，打出组合拳，结果可能会截然相反。
现在的风盾手机，急需找到简易实用的方法，以系统的观点，明确战略，调整节奏，根据企业的实际情况找出问题根源，对症下药。
先看清局势
2006年，当主流媒体和圈外大众仍在惋惜老国产大品牌的日益暗淡时，一股诡异暗流在市场上涌动，业内的目光都聚集在了新取得手机牌照的新兴品牌身上。虽然大多数品牌步履维艰，然而在一片质疑声中，天语手机如一匹黑马横空出世。没有大规模的品牌宣传，没有大规模的终端投入，没有大规模的分销队伍和分支机构，借助看似简单粗糙的渠道，却源源不断地把产品输送到了消费者的手中，骄人的业绩诉说着“无声胜有声”的黑马之姿。
用动态的眼光看待市场，不难发现，产品、渠道和终端，都已经与曾经国产手机辉煌的那个年代截然不同，主要表现为：
1．后台研发集成产业链基本成熟，并揭去了它以往蒙着的面纱，大大降低了准入门槛；
2．产品功能同质化增强，无非是MP3、MP4、照相、摄像的主流功能，竞争的焦点集中在外观创新和概念炒作上，从超薄概念到“巧克力时代”；
3．消费者手机知识普及，消费更加理性，消费群体逐步清晰划分为国外品牌消费群体和国产实用消费群体；
4．市场进一步向大卖场集中，它们在与渠道的博弈中主动性加强，利用各种活动控制终端销售机型，来向厂家和代理商索要资源，甚至开始定制自主品牌；
5．渠道模式日渐清晰，可以概括为：省级区域代理、卖场渠道、运营商渠道和贸易化渠道(俗称“炒货”渠道)的“3+1”模式。无论国外品牌或国产品牌，在渠道运作中，无非是对这几种模式的选择和组合，不断激发它们潜力，并协调解决它们之间的矛盾。
但是，作为刚取得手机牌照，品牌力和渠道不够成熟的新品牌，不能全部照搬大品牌模式，否则便是照猫画虎、东施效颦。因此，跳出局来看局势，梳理游戏规则，创新模式，成为必然：简单实效的渠道才是最好的渠道，刀下见菜的策略才是最高的策略。手机行业竞争节奏很快，行内甚至以5元／台／天的折旧计算存货，任何厂家都等不起，因此，速度是关键，首先要让自己先活下来，然后求发展。
新品牌的活路
犹如程咬金凭三斧头横扫天下，高手过招几招便见分晓；在残酷惨烈的手机行业竞争中，越是简单、明确的做法，越容易以简对繁，化敌于无形之间!
1．借用上游成熟集成开发平台，挖掘高性价比的好产品。
选择产品有两个原则，一是“贴身粘人术”，二是不求精，但求全。
“贴身战术”是篮球比赛中弱队对强队常用的战术，选择手机产品时，看准一个全球性大品牌，或者是市场最热销的某款产品，从功能、外观(注意不能侵权)、上市时间、营销模式上迅速进退，扣除大品牌机庞大的推广／人 员费用后，以价格优势，鲜明的直观对比，最大限度地扩大性价比。
“不求精，但求全”，指产品的功能不求在某一方面做到专精，但主流功能必须都齐全。就像你每门功课都是第二名，但总分可能第一。例如三星的高像素手机或索爱音乐手机，客观技术决定了新品牌暂时做不到，同时非专业消费者的要求也不会那么高，那么，开发像素、音乐、外观等各市场主流功能都齐全的产品成为当务之急。这种产品切合了实用消费群体的虚荣心理――以便宜的价格买到功能最多的手机。
2．组建一支具有狼性的顾问化营销队伍。
水不在深，有龙则灵；队伍不在大，有人才则成。销售队伍不在于人数多少，特别是不能再采取“保姆式营销”，雇用庞大的终端促销人员，因为费用的剧增会减小性价比优势，而且复杂的关系极端影响渠道效率。只要严格筛选，科学培训，充满激情和团队意识的小队伍足以冲锋陷阵。
那么，人数太少怎么覆盖全国各个省市呢?那就需要“顾问式营销”，以总部为核心，销售人员直属总部，实行派驻制。销售人员不仅面对商家的业务员，更是商家的指导员；不仅卖的是手机，更卖的是营销思路和见解；不仅要和商家成为朋友，更要成为商家的老师。
我曾经的一个手下，到任区域销售经理的第一天，不是和商家“谈心下货”，而是给当地最大商家的300名促销员连续讲了4个小时的课。且不论这次授课的真实效果如何，但连续4个小时，至少让商家明白了，这个新来的经理有思路，有才。这自然给后续的交往奠定了非常良好的基础。
3．渠道成员选择初期，以二、三线经销商作为主力，逐步在“3+1”模式中寻找适合本企业的组合。
新品牌和一线大商家谈合作，商家开出的条件都比较苛刻，而且基本不太可能主推，而二、三线代理商一方面拿不到大品牌的优势资源，另一方面还希望有机会成长为一线代理商。这就给新品牌提供了一个生存的缝隙，而共同成长的愿景能使厂商紧密联合起来，共同把这条缝隙推广拉长。
与此同时，在产品资源充足和能力所及内，多层次、立体化采用组合渠道策略，逐步引入平台直供卖场，或厂家直供卖场。
4．渠道建设早期重价格，轻品牌；在有一定市场知名度和口碑后，则重网络建设，轻价格，从低附加值向高附加值转变。
商人都是趋利的，进出货价格的差价最大化是一切渠道商追求的根本目标，新品牌只有靠比大品牌更高的获利空间才能吸引资金，迅速突入市场。而商家对新品牌信任不足，必定会以最快的速度减少库存，盘活资金，必然主推。终端出了货，商家挣了钱，信心自然提升了，合作也就开展起来了。
当然从长远出发，品牌知名度和美誉度达到一定程度后，厂家必然提高自身利益，提升单台产品的附加值。
5．建立和维护信息渠道。
在实体渠道以外，以往隐藏着的业内人士的信息渠道，随着信息工具的普及，日渐浮出水面。例如139手机网，各种QQ群等，网络平台已成为信息交流的主要工具之一。做手机的人电话最多，这个行业的价格等信息的敏感度最高，各种信息也变得前所未有的透明。但正是这个开放、透明、高效、庞大的信息网络，也成为了新品牌最宝贵的资源。借用媒体的一些运作手法，像炒作“超女”一样炒作一个品牌或一款手机，使之成为市场的焦点，关注度高了，知名度高了，销售也不难了。
高性价比的产品，能征善战的团队，核心的渠道商家，简单实用的策略，信息工具的整合，勾勒出一幅共赢的画卷。新品牌多了敢想敢做的勇气，少了瞻前顾后的犹犹豫豫；新品牌多了创新的思路，少了墨守成规；新品牌多了灵活，少了迟钝；多了激情，少了平淡……变不能为可能，才是成功的捷径!
编辑：范超伟jamesfan@vip．sohu．net