“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。20世纪80年代以后，现代战略理论经历了结构学派、能力学派、资源学派的争辩逐渐走向成熟。
一、有关战略的定义
“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。战略是一个军事概念，克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义是“为了达到战争的目的而对战斗的运用”，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》阐释：“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”企业经营做为一种博弈性的活动，和战争有类似的地方，但是经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。
有关战略的定义有很多，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着，本文首先把一些有代表的定义归纳如下：
1.安德鲁斯的定义
20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。1971年，在其《公司战略概念》一书中，提出了制订与实施公司战略的两阶段战略管理模式，将战略定义在公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，提出了战略过程中的SWOT分析框架，将公司组织与外部环境关系通过战略衔接起来。安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
2.魁因的定义
美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应包括以下内容：
(1)有效的正式战略包括三个基本因素：a．可以达到的最主要的目的(或目标)；b．指导或约束经营活动的重要政策；c．可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。
(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。
(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。
(4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。
魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，它们都属于广义的战略定义。
3.安索夫的定义
美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，安索夫认为,战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线。”通过分析企业的“共同的经营主线可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。
4.明茨伯格的定义
明茨伯格的定义包含以下内容：
(1）战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一直的最高管理层的计划。
(2）战略是一种模式，即长期行动的一致性。这两个定义描述都有其合理性，组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。
(3）战略是一种计策。战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后消失，脱离准备实施的战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种行为流的运动过程。
(4)战略是一种定位。
(5)战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。
根据亨利?明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派，它们是：设计学派：将战略形成看作一个概念形成的过程；计划学派：将战略形成看作一个正式的过程；定位学派：将战略形成看作一个分析的过程；企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程；认识学派：将战略形成看作一个心理的过程；学习学派：将战略形成看作一个应急的过程；文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程；环境学派：将战略形成看作一个反应的过程；结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。
这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。
5.迈克尔.波特的定义
迈克尔.波特认为战略是一种独特有利的定位，有赖于独特的活动，以提供独特价值；是由独特而有价值的定位所创造出来，它涉及一连串不同的活动。战略定位的本质是选择与竞争对手有所差别的活动；战略是制造竞争中的取舍效应，本质是选择何者不可为；战略就是创造各向企业活动的整合，在企业的各项经营活动中建立一种配称。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1＋1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。在波特的战略观中，所谓的“定位”就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。
二、笔者对战略的理解
以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从。最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比别人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。
基于上述思路，结合各方面的观点，笔者对战略有以下认识。
1.战略的含义
根据各学派对战略的解释以及各流派的发展，笔者所理解的战略就是一种思想，是一种思考企业发展思路的思考模式，是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的一种提前规划，是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它解决企业该做什么、怎么做，并且如何做好的问题，它也回答了企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。战略需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“想做的”（即企业的目标、企业的使命、愿景）、“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合（见下图中阴影部分）。
从上图我们可以清晰地看到，战略就是找出你既想做、又可做，而且能做的，这就是一个企业该做的，而要做好，还要注意三者的配称问题。从上图我们也要注意企业是在一个大的生态环境里，企业的战略环境就是由企业生存、发展的外部环境形成，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。企业和战略环境的关系是一种依赖与互相制约的关系，由于信息网络化、经济全球化，企业战略的竞争环境发生了前所未有的变化，企业竞争的范围与合作空间无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代，许多产业也正在走向整合，很难界定产业的起点与终点，技术边界也在模糊，但是企业如果想谋求长远，都必须注意在大的生态环境中的和谐共生的问题。
战略的目的应该平衡现在和未来的利益，战略的着眼点不应是保持优势，而应是摧毁优势，创造连续的先动优势；战略应该是通过获取连续的短暂优势而建立持久优势；企业应在集中与整合中平衡控制力与应变力。战略的目的是创造价值和建立新优势。任何企业所拥有的资源都是有限的，对企业的最大挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些真正符合企业长期战略目标的能力，使自己选择的做法既适合自己、顺应环境，又与众不同。
企业是一个生命体，企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，企业的使命就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。
美国管理学家乔尔.罗斯曾说，“没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”中国企业家必须用前瞻性的战略思维来打造在全球整合资源的能力，同时企业必须在多元化发展空间中做出与其核心竞争力紧密联系的审慎的取舍，以培植公司新的竞争力为核心，探寻维持和发展公司持久优势的途径。
现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步加剧了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略观念，将战略管理作为企业经营的首位活动，借鉴各个学派给我们的启示有效分析外部环境和自身资源条件，及时把握机遇，迎接挑战；坚持改革与发展，建立不断学习型组织；不断建立与发展企业的核心竞争力，争取获得长期的竞争优势。中国企业尤其是国际化经营的企业，在未来可以充分借助跨国战略联盟这一形式，在充分认识自身优势和劣势的基础上，培育自己的核心能力，寻找合适的战略合作伙伴，并且注意加强联盟双方组织文化的融合和联盟的风险防范，从而在国际市场中谋求生存和发展。
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