据不完全统计，到2010年底，我国企业境外直接投资累计量约是3300亿美元，其中金融类大概占20%，80%是非金融类，也即是实业类的投资，大约有2600亿美元。‘
实施“走出去”战略是充分利用国内国外“两个市场、两种资源”，推动我国经济增长的有效手段，更是在后危机时代推动经济发展方式转变的重要手段。2011年世界经济继续恢复增长，但不稳定不确定因素仍然较多，如近日北非、中东地区多个国家先后出现局势动荡，国别风险凸显，日本遭遇140年来最强地震海啸袭击，并引发核危机，给恢复中的世界经济带来了众多负面影响。国际金融危机影响深远，世界经济格局正在发生深刻复杂变化。2011年也是我国“十二五”开局之年，为了开好局、起好步，我们更要准确把握世界经济治理机制进入变革期的特点，努力增强我国企业参与能力，深入实施“走出去”战略。
一、我国企业“走出去”发展的主要特点
从上个世纪90年代末以来，中国企业“走出去”开始成为一股令人关注的潮流，据不完全统计，到2010年底，我国企业境外直接投资累计量约是3300亿美元，其中金融类大概占20%，80%是非金融类，也即是实业类的投资，大约有2600亿美元。境外总的资产存量，据商务部的统计，已经超过一万亿美元，就业所雇佣的外籍员工大数统计超过了45万人，在全球跨国流动，中国企业到境外投资，从2005年的第17位，现在已经上升到世界的第5位，在发展中国家是第1位，并且已经持续多年。
（一）“走出去”的领域和形式不断扩展。早期，中国企业“走出去”主要为简单从事进出口贸易、对外劳务承包等少数领域，近年来，随着中国经济实力的不断壮大，企业“走出去”的形式更加多样，已逐步发展形成了以对外工程承包、股权投资、项目投资、兼并收购、境外上市、建立国际营销网络等多种形式并重的格局。跨国并购已成为“走出去”的重要方式，涌现了一批令人瞩目的并购案例：如中海油服收购挪威Awilco公司、华能集团收购新加坡大士电站、中联重科收购意大利CIFA等。
（二）“走出去”内涵不断丰富。随着“走出去”战略实施的不断深入，我国企业“走出去”内涵已从简单的商品输出、劳务输出扩展至投资输出、技术输出、文化输出。针对我国企业整体技术水平薄弱的情况，一些企业把投资的重点放在利用国外的技术和人才的投资上，采取收购整合国外的高科技企业，收购国外高科技品牌、研发机构或在国外设立研发机构等方式为企业提供先进和适用技术。同时随着跨国并购的不断增加，中国的管理文化、传统文化也传播到世界各个角落，增强了世界各国对中国的了解。
（三）“走出去”主体队伍不断发展壮大，大型国有企业作用明显。我国从事跨国投资与经营的各类企业已发展到3万多家，海尔等一批有实力的工业企业已初步建立全球生产和销售网络，具备了跨国公司雏形。中石油、中石化、中海油、中国有色建设、中水产、黑龙江森工集团等大型资源类企业已成为我国开展跨国经营的主力。除了国有大型企业继续发挥主导作用之外, 非公有制企业逐步成为“走出去”的生力军。一些民营优势企业正在发展成为集境内外研发、生产、销售、服务于一体的跨国企业。如吉利汽车并购了已有80多年历史的欧洲著名豪华车品牌沃尔沃。奇瑞汽车签署投资总额为10亿美元的意向协议，在白俄罗斯建立组装工厂。
二、我国企业“走出去”面临的自身问题
尽管近年来我国企业“走出去”成绩显著，失败的案例也历历在目。2004年，TCL高调海外并购曾经引起一时轰动，但后来的结果表明，这两桩收购案可能未必是合适的选择。同样是2004年，上汽以5亿美元控股韩国双龙汽车，作为国际化的重要步骤。几年下来，上汽承受5亿美元的损失，收购以失败告终。再如，联想收购IBM的PC业务也曾经成为中国企业海外并购的成功代表，但收购后的整合之难，以及其获得IBM的Think品牌的有限使用权对联想发展的作用究竟有多大，使这桩收购案也受到怀疑。我国企业“走出去”也面临着许多问题：
（一）缺乏对自身经营管理实力和发展阶段的正确把握。
一些自身实力较弱的企业在“走出去”前缺乏对自身经营管理能力的科学评估以及企业发展阶段的正确把握，认为实施“走出去”战略意味着所有的企业都能够走出去，企业一定要开展跨国经营，到全世界寻找和开拓市场，一哄而上盲目跟风，结果很快在激烈的国际竞争中颓败。
（二）缺乏缜密的海外经营宏观规划和风险评估。
有些“走出去”企业没有将海外投资纳入企业发展的战略高度考虑，缺乏海外投资的中长期计划，直接导致企业对外投资动机不明，投资的随意性较强。企业在投资决策前对投资国的环境和政策没有进行认真、深入、细致的分析，对国外投资竞争环境、政治风险、经济风险、市场风险以及技术适用性认识不够，可行性分析不科学，有的项目甚至不作境外市场考察就编制可行性报告，造成投资决策失误，投资项目经济效益不佳甚至亏损。
（三）对文化融合的重视程度不高。
世界各国都有独特的文化，文化渗透到政治、经济、人民生活的方方面面，从许多失败的“走出去”案例中，我们可以看出中国企业进入国际市场时的挑战还在于进入东道国后的文化整合。一些走向海外市场的中国企业，漠视跨文化融合，往往导致国内管理团队与国外管理团队的人力资源整合不成功，人员间难以融合，而造成管理困难；还有一些投资项目成为企业短期利益驱动下的“一锤子”买卖，企业不注重在东道国环境和社会责任的履行，不注重与当地社区建立和谐的关系，加之某些国家反华势力暗中利用，导致当地百姓与我境外企业和人员关系疏远，甚至产生对立情绪，引发各种安全事件，给投资项目顺利实施带来重大影响。
（四）不熟悉东道国法律环境。
有资料表明，中国大约有三分之一的行业和一半以上的企业对国际标准体系和营销惯例等不甚清楚。中国企业走出国门，特别是进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家时，对企业所在国法律环境了解程度的不足，成为国际并购与经营的额外风险。比如在中国，因《劳动法》产生的一些问题，损失不会太严重，但是在美国、欧洲等一些国家就会很严重。当年，首钢收购秘鲁铁矿就是因为对当地的法律文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费；再如中国企业在东道国没有建立健全有效的人事、财务管理制度，甚至不遵守东道国的会计、税收法规，引起当地政府不满，进而引发外派人员难以取得工作签证、企业被歧视孤立等一系列严重问题。
三、实现企业更好地“走出去”的有效措施
在总结经验教训的基础上，我们认为中国企业要更好地“走出去”，应做到“出得去、站得稳、融得进、持得久”。
（一）首先要“出得去”。“出得去”指企业要具备经济实力（资产规模、资金规模、融资能力）、技术实力、人才实力，要在国际竞争中具有比较优势，才能打败其他竞争对手，在国外获得好的投资项目。企业要具有比较优势主要靠自身不断创新，包括体制创新、管理创新、技术创新、文化创新，企业只有通过创新才能增强自己的竞争力，才能在国际竞争中立于不败之地。
“出得去”也指企业在“走出去”之前，要进行科学充分的论证，要根据自身优势和投资动因选择好的投资模式和项目，不能盲目跟风。在确定“走出去”决策时，一定要进行认真论证：
首先进行必要性论证，面对企业发展的瓶颈，是否除了海外投资就没有其他出路？如果能够继续在国内市场得到相应的市场份额，就要清醒地分析。不能单纯为了赶潮流而“走出去”。其次，进行合理性论证，分析企业进行海外投资是否具备比较优势？能否获得协同效益？第三，进行目的性论证，获取原料产品、扩展市场、改善资源配置效益、获取先进技术和品牌这些不同的投资动因，对于一个企业是难以兼得，应明确主要目的。第四，进行商业性论证，企业是商业性组织，决策的主要出发点是商业利益，要充分考虑盈利的机会和风险。第五，进行阶段性论证，企业“走出去”的成效，主要不是表现在对外投资的项目数量和规模，而是从初级形态提升到高级形态，即从产品和市场导向提升为资源配置效率导向。这一提升也标志着真正意义上的中国跨国公司的诞生。
（二）其次要“站得稳”。“站得稳”指企业具有抵御相关风险的能力，“走出去”项目顺利实施，达到了既定的投资目标并为在东道国的持续稳定发展打下坚实的基础。
实现“站得稳”，一方面要对投资国和地区的外商投资政策和各种有关的法律、法规、风俗习惯、市场状况、消费特点、产业竞争力等进行深入了解，选择自身有比较优势而对方相对薄弱或当地欢迎投资的产业进行投资；另一方面要重视“走出去”过程中面临的各类风险，制定有效的风险防范措施。“走出去”项目面临的不确定因素多，涉及的范围广，各种层面的关系复杂，具有高风险的特征，特别是在金融危机之后，经济的恢复往往缓慢且充满着不确定性，更需要投资主体全面分析和有效管控各类风险因素。在投资之前要进行深入的可行性研究，采取预防性措施去防范可能出现的风险，在项目实施的过程中，要随时研究、跟踪可能发生的风险，把风险消灭在萌芽状态。这样才能取得投资项目的成功。
（三）再次要“融得进”。“融得进”一方面指企业能够将海外投资项目与国内主营业务较好地融合、发挥协同效应；另一方面也指企业在海外投资过程中较好地融入当地文化，采取有效措施适应投资国文化及法律制度与我国的差异。
在跨国并购中，完成战略性海外并购后，企业初步从一个国际企业演化为了跨国公司，成为其他全球跨国公司的直接竞争对手。如何顺利进行全球业务整合，充分整合两家企业的优势资源，应对全球竞争对手，将是所有完成跨国并购的中国企业面临的共同问题。企业文化和法律制度上的差异，这个也是绝大部分中国企业在西方的初期收购业绩不佳的原因之一，融合不同文化过程中存在着困难，这种文化差异是由地域上的距离，语言以及管理理念的不同造成的。
这一点从国内某知名消费类电子企业收购阿尔卡特手机业务及法国汤姆逊彩电业务的案例中可以看出，该企业在管理方式上更加倾向于东方的价值标准，在人情的考虑和对产品的研发销售的定位这一点上，和务实的欧洲人显然无法协调。企业认为汤姆逊、阿尔卡特的亏损，主要是因为运营成本太高，而习惯于低成本运作的该企业认为用“中国方式”可以把这个国际企业的成本降下来。但是很快，他们就发现自己的想法过于简单，因为这些国际企业的成本不是可以通过“中国方法”能降下来的。中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本，但是，在强大的工会与法律面前，此路不通。在法国，企业要裁人，成本非常高，甚至需要政府批准。同时，要求国外员工加班根本不现实，加班费用也很高。当节流难以实现、开源又出现偏差时，陷入困境就在所难免了。
（四）最后要“持得久”。“持得久”指企业在投资国实现可持续发展。企业在投资国实现可持续发展，首先要先练好内功，踏踏实实地进行技术开发和创新，拥有自己的核心技术和自有品牌才是长久的立身之计。随着中国经济不断发展，一些企业竞争力不断提高，在技术、规模、品牌、管理等方面形成一定的国际竞争优势。特别是相对于其他发展中国家，这些企业的相对优势比较明显，竞争力较强。这为这些企业在其他发展中国家甚至发达国家投资（新建投资、合资合作、收购兼并）创造了新的可能。在这一领域，诸如华为公司、中兴公司、万向集团、海尔公司以及东南沿海的许多纺织、制鞋等轻工业的民营企业等都是其代表。
中国企业要实现可持续发展还应切实关注社会责任与环境保护问题。中国的对外投资为世界经济发展作出了贡献，然而，在经济发展和全球化进程中，中国对外投资也不可避免出现一些负面问题，环境问题就是其中之一。由于中国对外投资多流向石油和天然气开采业、黑色金属采选业以及水电站建设等投向，这些都是涉及自然资源开发的敏感领域，导致“中国环境威胁论”开始渐渐出现在西方的媒体上。一些西方媒体对中国企业社会责任、环境保护方面进行批评，个别媒体还存在恶意歪曲中国形象的嫌疑。为保证中国的对外投资与所在国家及社区长期的资源共用，利益共享，为和平崛起的中国树立积极正面的形象，企业在“走出去”过程中应高度重视社会责任与环境保护问题，一方面建立和维持适合本企业的环境管理制度，采取清洁生产模式、减少或避免在生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放；另一方面要建立环境影响评估机制，遵守项目所在国的环保政策和标准，实施的境外项目应符合项目所在国法律法规的要求，并取得相应的环境审批许可，同时要尊重当地居民对土地、资源的权力，妥善处理好移民问题。FIC