一、目前电信企业县公司的主要成本管理模式及特点分析 第一，成本管理模式的演变沿革：20世纪90年代中期以前，县公司独立经营、独立核算，在成本管理方面有较大的支配权力，市公司对县公司收支差额管理；90年代中期开始，市公司对县公司的控制逐渐加强，实现了收支两条线管理，县公司的成本由市公司核定预算并按时间进度和需求拨款；1999年开始，县公司一级的核算逐步取消，报账制成为市对县的主要成本管理方式。
第二，报账制模式下县公司成本管理的特征及内容：管理模式可以概括为“集中管理、专业控制、预算核定、报账审批”。电信企业省公司不直接管理县公司的生产经营，而是通过政策和制度引导市公司对县公司进行管理，市公司对县公司的财务实施集中管理，市公司专业部门负责成本的预算和执行，市公司全面预算管理机构在综合平衡专业部门意见的基础上，负责县公司成本费用的预算编制、下达、报账、分析和考核，县公司在市单位指导下开展生产、经营工作，在预算额度内按预算项目列支成本费用，并在市公司报账。
第三，目前成本管理模式存在的难点：从目前大型企业对三级公司的管理模式看，基本存在三种模式，即分权管理、半集权管理、集权管理。电信企业成本管理模式的变迁，基本上遵循由分权向集权管理逐步过渡的趋势，收支差额管理是分权管理模式，收支两条线管理的集权度有所提高，属于半集权管理模式，报账制则将集权度大幅提高，属于集权管理模式。从近几年来县公司报账制运行情况看，随着集权度的逐步提高，在管理过程中不可避免出现了一些暂时性失衡，对成本管理形成冲击，这些失衡成为我们在县公司成本管理中着力改善或避免的对象。
失衡一，分权与集权变化形成的观念失衡。观念失衡的表现之一，县公司由于过去生产经营的独立性，长期习惯于分权模式下的执行管理，管理层成本控制意识薄弱，习惯于先考虑开销事项后考虑预算额度，先考虑业务发展后考虑费用控制，但由于成本费用预算的刚性，结果往往在工作实施后，形成预算超支的事实。观念失衡的表现之二，虽然市公司预算制度健全，并已明确县公司开支权限，但实际执行中县公司作为一线经营单位，在集权模式下积极以变通方式增加自身权力范围，可能采取的变通方式包括小额事项超支（把超限额、需上级审批的事项分解成小项目执行）、采购预算失控（采购部门没有对采购需求进行预算审核）、赊销支出（县公司通过借货、已消耗的库存不出账等方式突破预算监控）、多头审批（同一事项可由多个部门审批）、审批遗漏（审批部门未严格把关，下级单位突破预算监控）等方式。失衡的主要成因：成本管理的流程、制度还存在不完善之处。
失衡二，预算与预计存在差异形成的目标失衡。过去长期的粗放管理，县公司在编制和执行预算时，习惯于不分主次、不按工作重要程度罗列出所有应该完成和准备完成的工作，各项工作同时上马，结果由于预算额度有限，不能满足所有应该支出的项目，预计与预算之间有较大的差距。失衡的主要成因：现代大型企业的三级公司，往往是企业的基层部门，要开展公司的全部业务，面对各种类型的用户，消耗多种形式的成本，工作项目数量繁多。
二、提高县公司成本管理水平，完善三级单位管理模式的对策
第一，转变思路，完善集权模式下的成本费用管理流程及制度。现代企业为提高企业整体管理效率，对具备条件的三级企业（末端企业）往往实施报账制的集权管理模式，缩短核算链条，加强开支控制。在集权管理模式下，不能仅仅从观念上要求县公司管理层自觉提高成本管理意识，也不能单纯以报账方式来限制县公司的开支，最有效的方式是以报账制为核心，建立并执行一套严密、有效的管理制度体系。
第二，深化预算编制管理，实施项目化管理和模板管理。解决县公司的预算和预计出现的较大差异，首先要从上级单位的成本考核制度着手，由于行政区划的差异，二级单位面临不同数量的县级公司，市公司要有针对性提出县公司明确的工作目标、制订合理的业绩考核体系，使县公司管理者能够针对性地安排工作。其次要在县公司建立项目预算管理制度，县公司面临繁多的支出环节，但这些环节通过多年的经营管理，事实上存在一定的可预测性，县公司欠缺的是对项目排序的能力，或者说根据考核导向制订针对性计划的能力，市公司有责任帮助县公司建立标准化支出预算模版，指导县公司日常工作的开展。最后要引入预算审计，通过定期审计方式来督促县公司重视项目预算，学会项目预算设计，并使项目预算管理常态化。
第三，实施应急预算管理。满足意外事项支出的关键，首先要在预算管理阶段按历史经验和未来发展动向编制应急预算，但必须明确应急预算不是我们常说的未分解预算，未分解预算没有明确用途，而应急预算已经明确用途，将意外事项也纳入正常管理的预算。其次要建立应急预算的执行制度，杜绝假应急、频繁应急或者借应急预算名义扣留预算情况的发生。最后要实施对应急事项的台账记录和后续监督检查工作，探索应急事项发生规律，确保应急预算制度的合理有效。
第四，采取多种手段实施事前效益评估和事后效益评价。从目前大型企业管理情况看，事前评估是在管理中最难建立和执行的一环，由于评价标准和方法的不统一，不同成本项目评价存在较大差异，因此往往制度建立难度大，或者虽然制度建立起来但执行流于形式。解决的关键，首先要确立事前评估的对象，由于事前评估需要的数据量和测算工作量大，在确立对象时要考虑经济效益的原则，优先选择关键项目或占比高的项目进行评估。其次要探索建立事前效益评估的标准和方法，从定量和定性效益评估两个方面出发，采用成本-效益分析法、最低成本法、专家评判法和综合评价法等方法，评估项目的直接成本和间接成本、直接效益和潜在效益、短期效益和长期效益。最后要做好项目的事后效益评价工作，通过事后评价实现对效益评估及项目执行的后续监督。
（作者单位：徐晓敏，中国联通山西分公司；刘英，中国联合网络通信有限公司临汾市分公司）