钱多不一定是好事。而当钱突然增多，则可能会暗藏凶险。很少听说哪个彩票中奖者从此过上幸福且有节奏的生活，一个人的心智成熟程度与其财富不能同步成长的话，突然从天上掉下的馅饼，往往是?难的开始。这种情况恐怕对企业也是适用的。企业有很多可能会出现资金陡增的现象，譬如，资金超募、意想不到的市场成功等等。当账面上的资金一下子多得超出预期的时候，如何花好钱将是一件非常考验智商的事情。企业如果能够做到以投定筹，自然是很理想的状态。但是，当资金陡增与决策选择来临之时，兴奋与纠结共存，没有大智慧去掌控天赐的良机，后面就不会再有改错的机会了，因为迈出的第一步会决定你的第二步，路径依赖的惯性会让人无法自拔。纵观企业的生存史，?难往往是在最春风得意的时候埋下的隐患。当资金短缺时，企业所有的资源都聚焦在如何增加流动性问题上，这往往会使得上下协心，通力解决问题；而当资金陡增时，企业的注意力最容易被分散，也最容易陷入决策陷阱之中。
陷阱1多元化与专业经营
企业下一步到底是继续专业经营还是朝不同领域进行多元化探索，这个问题往往在企业资金陡增之后会浮出水面。企业进行多元化的动力不是表面上那么简单，学术上的动因分析已经非常全面了，但是“钱多了我就是想把它花出去”，这可能是根植于每个人内心的一种原始冲动。当然，决策者从来不会在决策之前就是想糟蹋这笔“横财”，但是人类的谨慎性这个时候却不知不觉的淡化了，兴奋与乐观情绪占据了大脑主要的活动区域，过去成功的经历甚至感觉都被不自觉的移植过来，更多的潜在项目都变得熠熠生辉，无论是相关的还是不相关的，一试身手的想法难以阻挡。更大比例的学术研究都证明，多元化，特别是非相关的混合多元往往是不成功的，但这并不妨碍决策者认为自己将是某个个案。至此，项目决策的偏见已经在决策者心里形成。
陷阱2先入为主与自我巩固
一旦决策者对某个项目已经心有所属，他就会不自觉地去寻求支持性的证据，而排斥让自己不舒服的负面信息。这是人类心理的一个普遍现象，就好比每个人都更喜欢欣赏美女和帅哥，这种心理暗示会驱使我们的大脑对视野内搜索到的美女和帅哥做出更敏捷的反馈。心理学的研究证明，一个人的观点形成后，将会自动进入到一个自我巩固的阶段。如果没有有意识地去回避这种不良倾向，公平地对待不同渠道的信息，决策者会很容易刚愎自用且自我陶醉。也正是这个原因，决策者带领一个企业连续成功是非常困难的，它需要自我否定并借助独立的竞争性意见机制才有可能使偏见得到纠正。
陷阱3英雄所见略同与马后炮
当决策者意识到决策中心理陷阱的危害时，一定要有大智慧去回避不该发生的错误。当资金陡增之时，对潜在项目的个人看法不要过于急促地形成，尊重独立的分析意见，特别需要注意的是，在做出最终决策之前，一定不要流露出个人的意见偏好，否则得到的都是你想要的。因为，今天能够在领导者身边参与决策的人，都是人中龙凤，他们最厉害的能力之一就是不间断地处理领导散发出的残留信息，从而推测决策者的个人看法，你偏好什么，我就给你什么。在同样面临未来不确定的环境时，迎合领导意见与否定领导意见之间，否定的政治风险往往更高。因此，很多时候，所谓的英雄所见略同与马后炮只有一线之隔。事前的附和美其名曰英雄所见略同，事后的附和则被不屑地称为马后炮，其实，这只是马屁功力深浅的问题。
陷阱4可行性分析与不可行性分析
可行性分析往往被看作是一个项目论证的有效机制，但在实践中，可行性分析的独立性难以得到必要的保障。一旦可行性分析缺失了独立性，它就会沦为决策者偏见的帮凶。从财务学的角度来看，分析一个项目的可行性，无论用什么指标进行计量，都必须融入分析人员的职业判断，而一旦独立的职业判断被偏见所诱导，因压力而屈服，可行性分析报告则更多的是为了迎合判断而不是提供判断的依据。正是这个原因，很多企业在进行项目论证的时候，往往采用AB角制度，也即一个团队专门做可行性分析，另一个团队专门做不可行性分析，两个团队之间需要设立防火墙，也即不要相互沟通，并且这两份分析报告最好同时提交给企业的决策团队，而不要有一个明显的时间先后差别，否则此时产生的先入为主的偏见也有极大可能伤害后期的判断。
陷阱5集体负责制与法不责众
当周边的人与决策者的看法保持高度一致时，陡增的资金怎么花就成了组织的一致看法。当通过一项已经得到大多数人认可且领导者认同的决议时，此时企业的风险治理机制会形同虚设。特别地，当这个企业组织的产权又不甚清晰时，集体负责制的危害是巨大的。从经济学的角度来理解集体负责制，其实可以将集体负责类同于集体不负责，它就等于法不责众，最后就算出了问题，也是不了了之。在项目决策上，一个更好的制度安排应该是集体决策个人负责，对于决策者而言，所有人的意见都应该倾听但不一定遵从。从这个意义上说，当拍板的人其个人责任更明确时，对个人偏见的制约和可行性分析的尊重将得到更好地关注。
陷阱6前溯理性与回溯理性
企业的决策没有多少改错的机会。一旦上马，想回头是非常困难的，特别是当一个本不该上马的项目在领导者的促进下开始实施之后，即使已有信息反馈了不良结果的出现，沉没成本会严重影响后续决策的质量。经典的财务原理告诫我们，沉没成本是决策的非相关成本，决策者应该考虑的是未来的可影响的成本支出，也即决策者应该是前溯理性而不是回溯理性。然而，人从来都不是完全理性的。沉没成本越高，决策者的责任越大，糟糕项目继续增资做下去的可能性就越大，这种恶性增资的一个主要原因就是决策者不仅考虑项目的经济损失，更关注的是个人的政治资本的损耗。所以巴菲特说，当一个人发现自己正陷入一个洞中的时候，首先要做的事就是不要继续挖了。但是，谁愿意在这个时候收手呢？
资金陡增情形下的决策路径依赖图：一个悲观的视角
综合前文对于资金陡增所带来的决策陷阱，我们绘制了一个关于该情形下决策者的路径依赖线路图。一个失败的决策如果在事后进行分析，其可能原因往往纷繁复杂，然后，如果从心理陷阱的角度去剖析，则会发现它们往往具有非常大的共性。资金陡增所带来的乐观情绪叠加先入为主的偏见作用，随后在意见偏好流露的暗示下，可行性分析变成了对预期的迎合而失去了最重要的独立性，而集体负责制又进一步淡化了责任承担，项目仓促上马后即使有不良结果出现，止损也变得异常困难，这时回溯理性战胜了前溯理性，恶性增资现象随之出现并直至企业的资金链断裂。
陡增会滋生决策的非理性冲动，这需要一个良好的治理机制才能够使其得到抑制。而一个好的治理机制是能够用一群人的力量去减少一个人犯错误的几率，或犯错误后能够加以改正，这需要组织的智慧。然而，组织的智慧不是一天积累起来的，它需要一种谦卑的品性才可以吸纳竞争性的观点，而这种优良禀赋首先必须在组织的领导者或决策者身上植入，组织的能力才有可能改善。正是基于这样的看法，资金陡增的现象对于当事企业而言，应该当作风险事项来看待，稍有不慎，这或许就是?难的开始。
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