在如今的时代，技术创新并不是最重要的，管理创新才是最重要的。日本京瓷和中国海尔的实践充分说明了这个道理。这两家公司生产的产品，在技术上和同行业其他公司并没有显著的差距，之所以企业的效益不一样，是因为管理上的创新。
京瓷-阿米巴
阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷集团自主创造的独特的经营管理模式。
与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，自行制订计划，独立核算，培养具有管理意识的领导，持续自主成长，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是由以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在此过程中实现自我。阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了阿米巴经营这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
海尔-自主经营体
从2006年开始，海尔集团开始推进“人单合一”的理念，后来在提出“每个人都能当老板”的理念的基础上，推出了“每人都是一个项目的自主经营体”。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。
自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”，指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，即从客户的不满足再到客户的满足。“同一目标”，就是定下目标以后，它不是个人的，而是所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”，是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。这种机制可以理解为经营者要把自己手中所掌握的公司资产变为每位员工的资产，在人单合一的指导下，员工自主经营这些资产为用户创造价值，实现资产增值。
人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。需要强调的是，这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的―企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的―这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。
海尔将自主经营体建立分为三个阶段：第一阶段是建基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；第二阶段是提供资源平台，让每个人都有市场资源；第三阶段是每一位员工自主经营，成为老板―实现真正的“人单合一”。
海尔创新以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表（损益表、资产负债表、现金流量表）转化为每个自主经营体的“三张表”：损益表、日清表、人单酬表。三张表以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。
对比
根据著名管理学家戴维?奥利(David Otley)曾提出的5个描述性问题，对二者的控制框架进行对比（如下表所示）。
其一，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单并创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。而海尔的订单目标规定的不是具体的绝对数额，而是一个相对数，比如市场占有率，占GDP多少。
其二，张瑞敏和稻盛和夫都认为只有管理者致力于经营并不够，还需要所有的员工参与到经营当中，这样员工们具有同经营者一样的想法、相同的意识，从而分担企业经营的责任。划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识，最大限度发挥员工的积极性。这是两者共性的地方。
其三，阿米巴就是尽量增大附加值，海尔“人单合一”的双赢，就是一个激励相容的制度。因为每个人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益最大化，员工就一定会实现个人利益的最大化。在人单合一的机制下，员工只要缴足企业利润，挣够市场费用，实现自负盈亏，即可获得超利分成。
其四，阿米巴更加关注员工的长期发展。在短期，业绩不会和薪酬直接挂钩，企业更注重培养人才，所以短期业绩好，只会得到一定的表扬和嘉奖；如果干得不好，公司会严格追究责任，督促员工下次加倍努力。相比之下，海尔的政策则更加注重短期效益。因为超利分成，所以业绩会和薪酬直接挂钩，海尔对员工的留用比较刚性化，完全看业绩，如果两个季度都是亏损，员工就只有被辞职了。所以，两者在这点上的差异比较明显，一个态度温和含蓄，另一个则较为直接。
其五，阿米巴经营中，公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过短信显示自己的“人单酬”账户盈利情况，以及每天的差距。总之，两者的信息化技术都相当发达，虽然核算方法不同，但是员工都能及时了解到自己和公司业绩的信息。
分析
关于技术创新和管理模式的结合，是上述“五框架”所欠缺的部分，也是自主经营体和阿米巴经营方式的一个缺陷。在海尔和京瓷，每个利润中心的人数都很少，这样能调动大家的工作积极性，不会出现相互推脱的现象。但是每个利润中心人数少，很难做到技术上的创新。技术上的创新是需要一个专门的团队来钻研的，尤其是现在信息时代，必须要团队合作才能有技术上的飞跃，一两个人的思维上的火花也只是催化剂，并不能起决定作用。
可以看出，两个企业已经很好地将权利下放到每个人，管理者不用过多地花心思来调动员工的积极性以及节省成本。不过，毕竟这是非常大的公司可以采用的管理模式，对于一些中小企业来说，权利并没有下放到每个员工身上，还是一种集权式的管理模式。
海尔和京瓷都在通过激发员工创造力的方式来使企业不断做强，但也有一些细微的差别。海尔相信经济人都是自利的，因而只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。因此，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。从这种细微的区别中可以看出，海尔现阶段只做到了充分发挥每个人的力量，而京瓷已经达到了兼顾自身利益的同时要考虑别人的利益，这样会产生“1+1>2”的效果。
（作者供职于中央财经大学，本文为国家社会科学基金项目：中国企业管理会计控制系统框架与应用研究，项目编号：11BGL027）