治理结构是企业的“神经系统” 公司治理结构， 正是围绕“利益” 这个核心问题而展开， 来寻找企业决策权、 行政权和监督权
的相互制衡。
绕不过去的公司治理
当我们谈到“公司治理”这个词时，所有企业恐怕都知道说的是什么，但是，要能够真正理解并能够通过有效的公司治理去真实地推动企业成长，却是一件相当不容易的事情。
首先，中国企业成长历史太短，而市场竞争又迫使企业的治理结构总是处于“战时”状态，发展阶段还没有让我们看到“治理结构”对于公司的持续成长其实起着最为关键的作用。
其次，中国传统文化根深蒂固，难道还有什么方式比“家长制”管理更能够维护出资人利益的吗？三权分立的“治理结构”及其机制，在西方，从商界到政界都已经运作了三四百年，但是在中国，至今还缺乏土壤。
可是，商业社会的良性运转就是建立在交换、公平、协议、守则这四大基础之上的，只要参与“市场经济”的企业，甚至国家，迟早都会走向“分权与制衡”的道路。在中国，我们可以满怀信心地说，企业的实践活动一定走在国家机器变革的前面。
“公司治理结构”已经成为中国企业必须突破的课题之一！这也就是本书作者，上海通商投资研究所首席经济研究员朱长春先生全部研究的基本动议。
围绕“利益”寻找制衡
作者借用仿生学来帮助我们理解企业，理解治理结构，因为人体是世界上最合理的结构。
一个企业就像一个人，董事会是企业的“大脑”，总经理是企业的“心脏”，财务、市场、人事等部门是企业的“五脏六腑及肢体器官”，监事会则是企业的“免疫力系统”，而公司治理结构就是企业的“神经系统”，它牵连着企业的各个部位。
企业，缘起于股东投资和他们的有限责任，而丰富的市场经营内容则导致企业出现了经营权与所有权的分离。在所有权层面就派生出董事会和监事会，在经营权层面就派生出总经理，整个公司治理结构正是围绕着“利益”这个核心问题展开，从而寻找企业决策权、行政权和监督权的相互制衡。因此，权力边界不清晰，权力构架失衡，权力的功能错位，以及权力制约的价值观偏差，都会使企业如“走钢丝”一般，左右都跌进风险的深渊。
作者认为，中国企业往往在经营权层面不断地强调了经理人的职业化，但却没有在所有权层面强调董事会的职业化，这正是我们目前公司治理的一大失误。再如，企业传承，传的不是企业的经营权，而是所有权，因此，家族企业的后代应当学习的是如何科学地治理公司。惟有董事会专业，企业才能强。
从“结构”入手完善治理
在本书中，作者从公司治理标准化原则、公司法人、公司治理结构、公司职权层次、公司关键权利、股东及股东大会、董事及董事会、监事及监事会、职业责任的分解和归咎、财务、人力资源等方方面面，来解构“公司形式”的企业治理水准。
例如，作者指出，一部科学、合理、合法的《公司章程》，其内容就可以由四种性质的条款联合组成，即法定指引条款、法定必备条款、公司治理必备条款、公司治理选择性条款。朱长春曾经看到一份证交所出具的某上市公司治理指引规则的草案，他毫不掩饰愤慨之情，说：“这里错误连篇！在企业内部控制指引中，竟然没有把重大事项的分辨规则制订出来，没有把关联交易的规避规则制订出来，没有把公司治理结构的基本要义写进去，这样的规则顶多只能是生硬的制度，缺乏指引能力，更不用谈将来的实际操作会怎样了。”
显然最重要的是，我们能够强烈地意识到每一项条款和制度安排，它对维护公司成长和平衡各方“利益”的真正意义，我们也能够真正把公司治理从“结构”入手逐步完善。
《公司治理指引》是一本具有很强的针对性、实操性的引导手册。
责任编辑：王缨
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