摘要：随着我国房地产行业的迅猛发展，跨区域扩张、大规模经营和集团化运作的房地产企业数量迅速增加。房地产企业实现集团化发展后分支公司多、组织层次繁杂、管理链条加大了财务控制的难度。如何有效开展财务管理工作，监控各分公司的运作，实现企业集团价值最大化，是众多房地产集团目前努力探索的新课题。笔者结合自身工作实践，根据企业内部控制要求就房地产企业集团如何改革和创新财务管理做如下探讨。
关键词：内部控制 财务管理 创新
一、房地产集团财务管理的重要意义
1.集中理财、优化筹资、投资管理。房地产集团公司遵循的是集团经营战略，在这种战略中，集团财务管理为集团决策服务的主要一面是资金调配问题，因此，集团财务管理在理财方面应能在短期内集中财力、资金，有足够的物质基础支持集团决策，把握住商机，另一面是由集团公司对子公司、分公司实行目标考核制，确定利润分配制度。
2.加强监督，强化专业管理。房地产集团财务管理在管理上实行“双重”领导思路，子公司财务管理人员由集团财务管理委派，受集团财务管理的领导。同时，子公司财务人员为子公司经营服务，受子公司行政领导。这样的双重身份可以防止子公司单方面领导的弊端，加强财务监督，实现集团财务管理精神的传达和执行。
3.统一机制，辅助考评管理。为了不断提高财务管理质量和水平，房地产集团财务管理设计符合自身特点的财务管理模式，建立有效的企业内部控制系统，确立财务业绩考评以及日常业务审计监督等。同时，为加强各子公司或核算单位的财务交流，进行包括财务人员的调换。会计核算的互审等工作，这样就使子公司会计核算和财务管理更具透明度，避免舞弊的情形发生。利用财务交流还能提高财务人员的业务技能，更好地为企业服务。
二、房地产集团财务管理现存的主要问题
1.集团财务管理控制力不足，政出多门。各自为政，财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司的核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，财务报表不一致，这就难以向管理者提供统一。具有可比性的财务信息。尤其是一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的房地产集团，在财务体制和财务组织结构等方面往往定位不清。权力结构不明，致使企业集团对子公司的财务活动缺乏有力的监测。督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业就显得力不从心。
2.集团财务管理集分权处理不当。集团财务管理在我国的主要管理模式是“集权式” “分权式”以及“集团总部指挥下的分散管理”三种。集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。而分权式是指集团公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可。
3.集团财务管理缺乏动态性。从目前情况看，很多房地产集团公司财务管理缺乏动态成本管理和动态资金控制，对于各个工程项目建筑的前期预算和项目建设进行过程中资金流出等至关重要的环节，难于及时了解和获悉，事中的预算与经营业绩的子公司间比较也难以进行，事中控制流于空谈，对子公司成本控制与管理质量和水平的考核也就是空中楼阁了，没有实际意义。
三、房地产企业集团财务管理创新的迫切性
传统的房地产财务管理模式已不能适应集团化发展的需要，主要表现在：1.“被动反映型”的财务核算不能充分发挥财务管理在战略规划、实施、控制方面强有力的作用。2.难以及时掌握各下属企业的资金周转情况，致使资金管理有章无序，存在体外循环现象。3.对重大事项缺乏事前参与和事中实时监控。4.不同利益主体考虑的目标不同，子公司向集团公司上报的会计信息往往从本位主义出发，缺少大局意识，通常对重要信息、异常情况不充分披露，甚至还隐瞒一些信息，这些问题的存在都制约着集团的管理和决策能力，不利于集团化企业的持续发展。因此在内控机制下房地产企业集团要实现良性发展，获得可持续性核心竞争能力，必须进行财务管理创新。
四、财务管理理念的创新
在内部控制体制下财务管理职能中的财务控制职能进一步强化。一方面财务管理已从被动的财务核算向全局性财务决策、控制职能转变。财务管理不仅仅是财务核算、财务报告和分析，更多地参与到投资决策、资金筹划、预算管理、纳税管理、内部控制制度管理、财务监督与评价和财务人员队伍建设上来。另一方面财务管理需要业务管理和财务管理的完美结合，财务管理须纵深到房地产的各个专业化领域，即投资决策、设计研发、营销策划、招投标管理、施工管理、成本管理、预算控制、绩效考核等，并贯穿于房地产项目生命周期的始终。
五、财务管理机制的创新
财务管理体系是企业管理体系中的重要组成部分，是企业在一定战略目标指导下，对经营活动和投、融资活动实施有计划的财务管理活动，通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系。在内部控制体系下，企业集团须建立一套既适合企业实际、又适应长远发展的财务管理体系。
由于房地产企业属资金密集型的高风险行业，母子公司之间的业务基本相同。因此，房地产企业集团应采用集权型的财务管理模式，决策权集中于母公司。集团公司掌控财务战略决策，集中控制和管理集团内部的经营和财务管理，成员企业须严格遵照执行。
在同一法人主体下，各分公司执行统一的财务制度。建立集权分权适度、权责利均衡、多级分层分口控制系统，实行“归口管理，分级核算，逐级审批”的财务管理原则。该系统从纵向看是集团公司- 子公司-孙公司的多级控制关系，横向看是在每一个控制层级中各职能部门间进行资金、成本的归口管理和控制。
六、财务管理手段创新
1.建立信息化管理系统平台
信息化是现代企业重要管理工具，更是房地产企业重要的管理支撑点。运用信息化管理手段建立以集团组织架构为基础的网络管理体系，将所有业务功能搭建在一个平台，集团所有数据在同一数据库集中处理，对房地产企业集团管理的各项业务进行集成应用，实现财务管理、预算管理、资金管理、数据分析和人力资源管理一体化，从而形成集团统一的数据流和信息流，为公司决策提供准确、完整的信息。信息管理平台的建立能有效提高房地产企业的效率、降低成本、加快发展并实现房精细化管理，从而提高产品质量，控制运营风险，提升竞争力。
2.实行资金集中管理
资金是房地产企业的命脉，在母公司建立资金集中管理系统，实行资金集中调配，加强资金调控，减少沉淀，提高利用率、收益率，同时也可提高集团整体信贷的信用等级，扩大融资能力，更有利于集团加强对全资和控股公司间的交易监控，防范资金风险。
3.实行全面预算管理
全面预算管理是财务管理的核心，是将战略目标与政策规范落实为具体行动方案，也是实现战略目标的前提和基础。企业集团必须在信息化管理软件平台的基础上，建立以预算管理、KPI绩效考核和预算执行检讨机制为一体的全面预算管理体系来规划、控制房地产开发的生命周期，激励集团内各子公司、各部门，保证经营目标的实现，同时考核、评价各子公司责任人的业绩，并与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。
4.完善内部控制机制
内部控制是企业正常运转的制度基础和财务管理的重要手段。一是要建立内部控制机制。根据内控制度要求，建立决策、经营、监督三者相互制约、协调运转的内部控制机制。企业集团要确立董事会在内控框架中的核心地位，并充分发挥外部董事和专业委员会的作用，自觉接受监事会监督。二是建立健全内部控制制度。集团统一制定《投资管理制度》、《财务决策制度》、《风险控制制度》、《担保管理制度》等控制制度，严格规定全资、控股的二级子公司授权。三是发挥内部审计作用。强化对重大财务收支、投资项目、经济和效益、经营决策及重点部门的专项审计。
参考文献：
[1] 李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业，2009
[2] 刘绍忠.我国房地产企业的财务风险管理研究[J].时代经贸:理论版，2008
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