摘 要： 沙特阿拉伯是世界上最重要是原油生产国之一，其石油工业发展为中国石油企业实施“走出去”战略提供了十分广阔前景和难得机遇，同时该国法律实行了严格的雇员当地化政策以保护国民就业。为解决企业发展与当地用工的现实问题，作者从当地政府的用工政策、海外项目的发展需要以及雇员当地化工作的具体做法等多个方面，对雇员当地化工作进行了深入的研究和探索。
关键词： 石油企业； 海外市场； 雇员当地化； 管理增效
中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）01-0068-02
中原油田自2000年进入沙特市场以来，就一直致力于建设一支高技能、高素质且具有企业凝聚力的雇员队伍，经过10年的发展，我们的雇员队伍就如同法国的“外籍军团”，成为中原油田立足海外、长期发展的一股特殊力量。
一、沙特阿拉伯用工当地化政策背景及现状
从其基本国情来看，关于雇员当地化政策，沙特政府经历了一个缓慢转变的过程。沙特阿拉伯王国的国情是雇员当地化政策困难重重的一个重要原因。沙特阿拉伯地处亚洲西南部的阿拉伯半岛，从上世纪30年代起，这个国家依靠石油资源，迅速的成长为一个以石油经济为主体的经济强国。在人口不能满足经济发展需要的情况下，随之而来的是印度、巴基斯坦、也门、叙利亚、埃及等国家大量人口的涌入。外来人口目前已占据这个国家总人口的30%，而这些劳动力从事了大部分的低技术含量的基础生产工作。成为沙特阿拉伯经济起步的重要力量。经过几十年的发展，外来人员逐步深入到了这个国家的各种服务领域。为了保证本国人民的基本利益，沙特阿拉伯一直以来实行着一种担保人制，凡是外来从事个体经营的人员，必须在当地寻找保人，并缴纳一定的担保费用，或者与当地人结成利益共同体，从根本上保证当地人的利益。这样以来，很多沙特本国人，仅收取担保费就可以极大的满足其生活需要。但从沙特政府的角度来讲，其本国的高福利待遇，担保人的政策，仅使少数人占据了大部分的财富，同时，又使普通老百姓养成了一定的惰性。为了解决这个问题，沙特本国一方面逐步加大基础教育力度，促使本国的年轻人从事各种技术劳动，一方面为外资公司设置一定的当地雇员比例，在保证其利益的基础上，同时锻炼本国人的生存技能。这就使外资公司在雇员招聘工作上面临一定的窘境。关于提高雇员比例这一要求在2011年初就显得更为迫切，由于中东局势的动荡，沙特政府强制性的要求各外资企业要进一步加大当地雇员的用工比例。
从雇员招聘的现状看，关于雇员当地化政策，外资公司都是由最初的被动接受到主动发展雇员队伍。从中资企业的角度看，在雇员使用过程中，往往面对着很多同样的问题，那就是雇员的流动性强，工作的积极主动性差，沟通能力不强，极大地降低了各项工作的效率。为了了解这一情况，笔者专门在公司内部基层单位做了关于雇员使用情况的调研。在抽查的近10个基层单位中，有近60%的雇员工作不满一年便离开了公司。28%不满三个月，10%不满20天，有2%的雇员在进入岗位的当天便因为不能承受劳动力强度而辞掉工作。但是我们也发现，在工作满一年以上的雇员中，有近40%的雇员想要在外资企业有所发展，但是同样承受着中方人员的不信任和不接纳的困惑，有近40%的雇员因承担着家庭压力，而满足于目前的现状。对中方人员的调查过程中，普遍地认为外籍雇员工作能力不强，在生产过程中甚至造成了一定的安全隐患，认为雇员的招聘只要能够满足雇员当地化政策的需要，在现场干不干无所谓，甚至会担心将来雇员会抢走中方人员的饭碗。从上述调查研究的情况看，数字是惊人的，外籍雇员队伍的建设状况是我们立足海外，建设国际化跨国公司的内在要求的重要屏障。
二、实施雇员当地化工作过程中的具体措施和做法
我们清醒地认识到，加大雇员当地化比例，不仅是建设国际化跨国公司的必然要求，也越来越成为沙特公司不得不去面对的一个现实性问题。通过近几年的实践和总结，沙特公司在雇员管理上，不断总结经验和尝试新的做法，积极探索雇员管理的有效方式，不断推进“用工当地化”，规范雇员队伍管理，丰富雇员管理手段，提高雇员队伍管理水平，开展雇员全员培训，提高雇员队伍整体素质，进一步增强了雇员队伍的稳定性和凝聚力。
（一）适应当地化政策需要，逐步加大雇员招聘力度
沙特阿拉伯人口仅为2460万，年石油产量占世界石油总量的40%强。在人口少，并拥有大量石油矿产资源的前提下，国家相对富有，且为国民提供了免费的医疗和教育，大大减轻了个人社会负担，人均年GDP达到14486美元，远远超过了发达国家。在这种条件下，当地老百姓当担保人的多、从事具体工作的少，对于招聘到的雇员，大多无法承受钻井行业的风险和艰苦，雇员流动性较大。这样以来，如何既要满足当地政府出台的雇员当地化比例，又要符合发展的需求，一直以来都是作为一个瓶颈伴随着沙特公司的发展。在实践过程中，公司一是积极提高薪酬待遇。考虑到薪酬条件是雇员考虑的第一要素，我们积极参考其他在沙公司的薪酬标准，不断将雇员的薪酬向其他公司靠拢，以优厚的待遇吸引雇员。二是想方设法扩大招聘范围。公司一边扩大人力资源公司范围，并出台一定的政策，鼓励人力资源公司提供沙籍雇员信息，一边与招聘到的雇员进行沟通，发动他们动员其亲属、朋友等社会关系，参加公司的招聘。三是积极参加当地政府组织的人才交流招聘会，通过印制宣传册，广泛宣传公司发展历程、长远规划、业务内容、服务对象、企业文化、用人政策、福利待遇等，集中展示近几年在为阿美公司服务过程中所取得的突出成绩，吸引参加招聘的人员到公司实地考察。同时，与当地大学、中等专业学校建立用人关系，与当地学校联系定期组织在校学生到公司实习参观，吸引具有专业技能的学生到公司就业。经过不断的努力，不仅建立了相对稳定的雇员招聘信息网络，同时，拥有了一大批相对稳定的雇员。截至目前，公司共拥有沙籍雇员350人，占公司总人数的45%，很好地执行了当地政府的雇员比例政策。
（二）转变用人观念，努力促进雇员岗位成长
在雇员的使用过程中，由于雇员流动性大，吃苦耐劳的少，很多井队在使用雇员的过程中，曾一度使雇员成为当地化政策的摆设，出现了“有人不用、工资照发”的局面，再加之对雇员劳动技能的不信任，沟通的不顺畅，中方人员首先从思想上将雇员排斥出团队，久而久之，雇员也有了“钱照拿、活不干”的思想，对团队产生了逆反心理。这不仅加大了中方员工的工作量，在很大程度上造成了人力资源的浪费。为了扭转这一局面，沙特公司一方面严格雇员考核措施，出台雇员岗位考核办法，一方面沿用国内导师带徒的方式，在雇员进入井队之初，就安排技能好，语言好的员工与雇员签订导师歹徒协议，满足雇员岗位发展的需要。同时，积极开展调查研究活动，了解有多少雇员有在中国公司长期发展的愿望，有多少雇员仍然处在“干一干、看一看”的境地，通过深入细致的调研，发现雇员中绝大多数都有着岗位提升的愿望。为了满足雇员发展的需要，采取岗位考核和井队推荐的方法，将那些扎实肯干，语言基础好，技能素质突出的雇员优先提升到井架工、场地工长、副司钻等高岗位上来，极大地调动了外籍雇员发展自我，提升岗位的积极性。同时，通过在雇员中评选劳动模范，给予薪酬奖励和岗位调整，在雇员中努力营造勤奋学习，埋头苦干的氛围，让他们看到发展的希望。在不断总结经验的基础上，优选更多的沙籍雇员擢升到高岗位，满足了沙籍雇员提升技能、岗位晋升的要求，坚定了沙籍雇员踏实工作、长期发展的信心。
（三）以点带面，不断加快雇员当地化进程
2011年1月25日，埃及大批民众在全国多个城市举行抗议示威活动，随即利比亚、巴林、也门等中东国家相继发生不同程度的动乱。受中东局势影响，2011年至今，为了稳定社会环境，沙特政府多次出台要求各企业增加工资待遇，提高雇员比例等相关政策。摆在沙特公司面前的是一场不得不去面对的关于裁减中方人员的重要改革。为了既能够降低中方雇员，提高外籍雇员比例，同时又要维护好队伍稳定。我们率先在公司SINO-2队开展雇员当地化试点工作。试点工作开始之初，为了确保试点工作顺利，考虑到SINO-2队为750修井机，从设备管理到特殊作业，较其他井队易于掌握，另外，SINO-2队连续5年实现安全生产无事故记录，安全管理工作标准高，细节管理到位。SINO-2队良好的外部环境为试点工作提供了很好的基础条件，实施过程中，抽调2名中方副司钻，定点对一名具有IADC国际井控证的外籍雇员进行集中培训。在两个月的时间内，促成这名沙特籍雇员与中方副司钻倒班。对SINO-2队由于试点工作调整的人员可暂时补充到其他缺员井队。同时，在评优选先、岗位晋升、工资晋档和奖励性培训方面都给予优先考虑，甚至可以破格选拔，并一次性奖励SINO-2队3000美元，作为改革试点专项奖励，极大地调动了中方员工参与试点工作的积极性和主动性。通过试点，目前，SINO-2队中方人员已从最初的22人减到目前的17人，受到岗位提拔的外籍雇员，在很大程度上起到了典型引路的作用，满足雇员立足岗位、学习技能、提升自我、长远发展的愿望。通过在SINO-2队的成功试点，在雇员管理工作上进行了成功的尝试，为下一步全面铺开定员定岗工作积累了丰富经验。
（四）完善雇员管理机制，加强雇员队伍作风建设
为进一步加强雇员队伍的管理，通过不断完善雇员薪酬体系、增加雇员福利、奖励性培训考察等一系列措施，充分调动雇员融入队伍的积极性。一方面从源头抓起把好入口关，聘用高素质雇员。通过优选当地劳动力市场的人力资源中介，在加强沟通的基础上，不断规范雇员招聘程序和标准，确保雇员选拔质量，按岗位任职要求，严格审核雇员应聘资料，采取不同面试方法，重点考核应聘人员应变能力、责任心和综合素质，面试合格者送到基地接受岗前培训。期满考核合格，根据身体条件、个人意愿等因素确定录用人选，确保招到合适的员工。一方面做好雇员的清退工作。组织分管部门和基层管理人员认真学习沙特劳动法及雇员管理办法，严格控制解雇雇员现象，以减少强制解雇所支付的赔偿费和纠纷，减少解雇成本。为激发雇员认真工作积极性，使雇员尽快融入到工作氛围当中去，进一步稳定雇员队伍，公司通过加强考核，及时淘汰不合格雇员，对合同终止井队的雇员认真考核筛选，将工作业绩好、语言能力强、工作积极的雇员调整充实到其他缺员井队，与平时工作表现较差的雇员直接办理合同解除手续。
三、雇员当地化政策的有效实施极大的推动了企业的向前发展
（一）很好的降低了企业的用工成本
在雇员招聘过程中，仍然存在着一个关键的问题，就是人工成本的问题。沙特公司从2000年进入沙特市场以来，随着队伍的扩张，特别是2005年一次性中标7支井队后，人工成本曾呈现出一个快速增长的势头。经过测算，中原油田在海外的工作人员一年人工成本为30万元/人，而在国内一个员工一年的人工成本仅为7万元/人，这种巨大的成本差异带了的是不得不面对的经营压力，但是从用工总量看，依旧有不少中方人员在从事钻工、井架工、场地工长等低岗位的工作。那么，如果从目前正常生产的12个基层队，每个队减掉2个人，24个人一年的人工成本可以节约7百万元，同时，又可以大幅地增加雇员的比例。这就为我们提供了一个推进雇员当地化比例工作的重要捷径。当然，在推进雇员当地化进程的过程中，用工当地化可以降低人工成本仅仅是其带来的好处之一，同样可以降低中方人员面临的海外风险、促进中方人员不断提升自我并走上高岗位，因为在实际操作过程中，公司始终坚持了雇员当地化决不能让中方高技能人员流失掉这样一条路子，防止在中方雇员中出现外籍雇员抢饭碗的思想。而是通过培养外籍高岗位人员，再利用队伍扩张的有利时机，疏散中方人员并为中方人员造成迫使其走上高岗位的压力。这样以来，既符合了雇员当地化的要求，又提升了中方人员的岗位技能，并且有效地降低了人工成本。
（二）大幅提高了雇员技能素质
从沙特公司组建以来，雇员技能素质的提升一直都是该公司关于队伍建设的重中之重，雇员的岗位技能直接决定着现场的作业细节和安全隐患的发生。为了大幅提高雇员岗位技能，2008年，公司在基地创办培训学校，并采取外请培训教师，内请专业总监，强化新雇员岗前安全培训。以RIGPASS认证培训、HSE安全知识和钻井基本操作技能为主要内容，积极展开对雇员的入厂教育。对合同终止井队的雇员进行考核筛选，将工作业绩好、语言能力强、工作态度积极的沙籍雇员调整充实到其他缺员井队，淘汰工作表现较差的沙籍雇员，努力在雇员队伍中营造良好的学习氛围。同时，对表现突出、操作熟练的雇员进行定向培训，使重要岗位单独顶岗率逐年提高，2008年，雇员比例提高了近7个百分点，当地化比率达到36.2％。从2008年开始，先后优选数十名优秀沙特雇员到国内参加钻井知识培训，增强了雇员的荣誉感和忠诚度，进一步稳定了外籍员工队伍。完善重点岗位变动制度，积极制定外籍雇员的职业生涯规划。对中方关键岗位变动采取先申请再实习、先考核后变动，规范了岗位变动制度。对外籍雇员进行职业规划和指导，使其增强了对自己未来职业发展的信心。
（三）进一步提升了直接效益
企业直接效益的提升，归根结底是队伍的稳定和壮大。沙特石油工程市场，设备标准高，技术起点高、工作标准高，起步之初，我们抱着站稳沙特市场，发展中东板块的坚定信念，在如何用好、管好雇员的问题上，坚持走不断实践、总结、再实践、再总结的路子，使雇员队伍得到了不断的成长和壮大，直接推动了公司在激烈竞争的市场环境里站稳了脚跟。特别是进入2005年以来，紧紧抓住国际油价高位运行的有利时机，努力扩大市场占有份额，2005年5月，SINO-2、SINO-3号钻机中标3+1年修井合同，2005年6月份，SINOPEC189、SINOPEC190中标沙特B区块4+3口探井合同，2005年8月份，SINO-9、SINO-10号钻机中标3+1年钻修井合同，2005年11月，创出投标7台钻机、7台钻机全部中标3+1年钻修井合同的历史性创举，新增合同额达到3.2亿美元，市场份额大幅增长，实现了规模经营的历史性跨越。经营格局也逐步实现从闯市场、树品牌向市场与效益并重的转变。进入2007年，公司牢固树立“规范管理、互利双赢、扎根海外、长期发展”的理念，及时转变发展方式，持续开展“安全质量效益年”活动，队伍施工业绩大幅提升，SINO-1、SINO-2、SINO-3、SINO-7钻井队连续创出沙特公司安全生产无事故新记录。2009年以来，受国际金融危机影响，出现了近年来最困难的局面，先后有9台钻机合同到期出现停等局面。面对严峻挑战，我们及时调整策略，加大市场结构优化调整力度，2支钻井队伍首次进入阿美公司探井市场。2010年，公司克服各种困难，实现了市场份额的突破性增长，全年先后共签定了11台钻机3+1年新的工作量创中原油田进入沙特市场以来钻井板块年新签合同新纪录。
在实施雇员当地化工作过程中，我们经历了最初的被动接纳到现在的主动扩大雇员比例的历程，不仅满足了当地政府关于用工政策的有关要求，同时在一定程度上建立了一支较高素质的国际化员工队伍。在今后的发展过程中，我们相信，沙特公司一定会以更加坚定的信念，坚持走雇员当地化的道路，实现更加辉煌的发展。