避开一、二级市场的竞争漩涡，向三、四级市场突围?说起来容易做起来难。 1999年，我当时还在一家外资消费品公司做大区经理，已经体会到跨国公司对三、四级市场的重视。当时跨国公司在中心城市已取得突破，但操作历次下乡运动都失败了。
我认为主要的问题出在：它们过分依靠分销体系，却没有意识到，深入三、四级市场，不仅仅是销售的问题，更多的是一个营销的问题。糟糕的是，最近很多本土公司切入三、四级市场时，也在犯同样的毛病。
问题的本质，出在这些企业缺乏对三、四级市场的“同理心”。按照亚当?斯密的说法，同理心是一种换位思考、推己及人的能力。它在营销中的运用是置身于消费者之中，理解他们，创造出为他们所乐意购买和买得起的产品。
中国是一个城乡差距正在扩大的市场(显然这不是一个好消息)。中国的基尼系数已经从1981年的0．29扩大到2005年的0．47，突破了国际通用的警戒线。2006年第一季度，城镇居民人均可支配收入是3293元，农村则仅为1094元，超过3：1。虽然从1997年以来物价稳定，农民的确可以买到更多消费品，但较低的收入和社会保障水平还是让他们更倾向于保守。
这些都注定了：靠销售解决不了多层次市场的营销问题。
印度联合利华被认为是乡村营销的全球样板，它的指导原则是低成本、可扩展和可持续性。Lifebuoy肥皂原本是个老化的品牌，但联合利华却用“重新定位”方式复兴了它――新定位是“专注于10亿印度人民的健康和卫生要求”。值得一提的是，他们也改进了配方，使之更适合大众市场，让人买得起。印度联合利华甚至首先设定的是人们准备支付多少的“挑战成本”，根据这个成本来调整产品的价格和配置。
在Lifebuoy肥皂的推广上，印度联合利华也动用了社会力量，使之成为了一个乡村居民增进健康的项目，大获成功。
这个成功经验告诉我们：
1．这并不是一个无利可图的市场，也不是一、二级市场的简单延展。成功的要诀在于发现市场所需，创造出大众喜爱的产品和品牌。
2．三、四级市场的分销与众不同。无论是联合利华发明的“阿妈”分销方式(Amma，意为“有权力的母亲”，指一些对乡村市场非常熟悉的印度女生意人)，或者是雅芳中国的专卖店女经销商(多数来自乡镇，对乡镇市场也极为熟悉)，都是三、四级市场分销的创新。
3．不同市场对品牌的理解也不一样。三、四级市场未必认可口可乐，却视非常可乐为名牌。一个品牌很难通吃市场，再大的公司也不例外，因此要考虑是否设新品牌。
4．需要借助社会的力量。无论是印度联合利华或者是畅游于中国各级市场的联想电脑，都把营销和某些社会问题结合在了一起。这让他们获得了更多“非市场因素”的绿灯。
具体到企业的现实，我建议：
1．要为三、四级市场建立专门的市场和销售队伍。那里需要专门的品牌、产品，很难想象有多少天才能保持双重脑子。
2．三、四级市场管理者一定要在第一线。营销的能力取决于你和市场的距离。尽管办公室通常在中心城市，但你必须上山下乡深入第一线，办公室只是你的“客栈”。
3．学历高不代表营销水平高。乡村有大量的劳动力资源和人才库，他们才是真正解决三、四级市场分销和营销难题的最佳人选。毛泽东之所以打赢农村包围城市的战争，正因为他了解中国，了解人民。
总之，你想沾上三、四级市场的福气，就必须转变自上而下的眼光和套路。不要相信坐在北京或是上海咖啡馆里的那些理论家的鬼话。渠道从来就没有所谓的下沉，那是业已存在的市场，大门一直敞开着。你首先要做的，恐怕是习惯那里的气味、饭菜和荤笑话。
编辑：张 斌