疯狂增长结出恶果 2012年2月3日，李宁宣布裁员。这距离李宁此前向TPG（私募基金）出售7.5亿的可换股债券，仅间隔了一个春节假期。根据李宁官方表述：通过组织结构调整、精减人员和降低人员成本后，提升企业运营效率。
失去行业第一的李宁，为什么直到今年才调整运营节奏？裁员，能解决李宁的综合问题吗？相比李宁，其他本土体育品牌的日子是否好过？
疯狂的代价
去年被安踏拉下王座后，李宁试图品牌重塑和渠道改革，但未见实效。据估计，2011年收入较2010年将下降6%至7%，存货比2010年底增加2亿元。可见，李宁反而扩大去库存化的风险。
但仅通过裁员，无助李宁解决核心问题。对于李宁，最多的意见是：由于过早换标，将原主力消费群的70后、80后，换成了尚未形成气候的90后。但这不是核心问题，关键出在李宁于2008年至2011年间的粗放式扩张模式。
2008年，借助李宁在北京奥运会上震撼全球的点火仪式，李宁在当年超越阿迪达斯，成为行业冠军，这一波“政策走势”辅助李宁延续到2009年。但2010年财年结束后，李宁却被安踏在盈利上超出6亿多元，于是李宁在2011年试图通过两轮不同幅度的涨价，来挽回局面，价格逼近阿迪达斯和耐克。涨价并没有给李宁带来利好。
今年初的售股和裁员，可看作李宁无法“开源”，只能选择“节流”，但前途依然不明。
?势待解
无独有偶。用李宁曾创造出的“?”字概念 ，诠释李宁及本土品牌目前的境遇不为过。安踏今年二季度的订单将减少9%，全年的门店数量从计划的8200间，削为7800间至8000间；特步今年二季度的订单将削减10%，全年门店将从计划的1000间削为400间；匹克今年二季度的订单将削至9.5%，全年门店数量将从计划的800间，削为200间。和李宁一样，本土体育品牌无一例外的加入收缩规模的“?势”中 。
李宁过去四年的运营，固然有换标后的困惑，但它粗放型规模化的发展模式，也反映在多数国产体育品牌身上。2007年至2009年，仅上市的本土体育品牌在全国新增门店就高达2万间，其中，2009年末的终端数量比2006年末增长了近两倍。在疯狂式规模增长后，带来了行业的高度竞争和市场集中。此后，全行业试图利用涨价的杠杆应对困局，但这饮鸩止渴的方式，挫伤了消费市场，最终加剧了集体的去库存化风险和利润大幅降低。出路在哪里？
借鉴一下稻盛和夫的做法。在日航陷入亏损泥潭时，稻盛和夫认为，要向全体员工传递朴素的价值观，即敬天爱人、为员工创造物质和精神两种财富、付出不次于任何的努力等所谓的“心性转变”。这居然使亏损2万亿日元的日航，在稻盛和夫接手后的第一年即获得1880亿日元利润。
对本土体育品牌，现在最需要的是，在消费者面前做个矮子，蹲下倾听他们对价格、品质、品牌的市场反馈，这远比裁员更有实际效果